Vijf jaar geleden kreeg Jan Krist, toen teamleider bij de Volksbond, het idee om bewoners te betrekken in de beleidsvorming. Van daaruit ontstond een kerngroep van bewoners, die meedachten en besloten over issues van de locatie. Die locatie is immers hun leefomgeving. Drie jaar later leidde dat tot een omvangrijk project voor collectieve cliëntenparticipatie binnen de Volksbond: Volksbond besluitvormingsmodel. Hoe kwam deze bijzondere transformatie tot stand? Het begon bij de kwaliteitsdriehoek van Karin Sok.

SOK-methode

Jan Krist is inmiddels beleidsmedewerker cliëntenparticipatie en ondersteuner van de overkoepelende cliëntenraad bij de Volksbond. Hij en Bart van Velde (adjunct-directeur) vertellen dat zij geïnspireerd raakten door de kwaliteitsdriehoek. Deze haalden zij uit de publicatie ‘Cliëntenparticipatie in de maatschappelijke opvang’, geschreven door Karin Sok. Vandaar dat zij hun werkwijze de SOK-methode hebben gedoopt. De kern van de kwaliteitsdriehoek is dat het drie perspectieven bij elkaar brengt: van bewoners, medewerkers en organisatie. De Volksbond heeft dit vertaald in een besluitvormingsmodel waarin elk besluit van de locatie manager wordt voorgelegd aan een kerngroep bewoners en een team medewerkers. Het besluit moet zich richten op de wensen en advies van de kerngroep.

De kern van de kwaliteitsdriehoek is dat het drie perspectieven bij elkaar brengt: van bewoners, medewerkers en organisatie.

Werkwijze besluitvormingsmodel

Bijzonder aan dit model is het niveau van inspraak. Vanuit de participatieladder bezien past het Volksbond besluitvormingsmodel bij het niveau van meebeslissen. Voor meebeslissen moet je ook kunnen meedenken en meepraten. Voor het gehele besluitvormingsproces staat dan ook zes weken. Als er een besluit genomen moet worden, wordt een aanbiedingsformulier ingediend. Kerngroep en medewerkers buigen zich hier afzonderlijk over. In deze periode raadplegen partijen ook hun achterban. In week vijf wordt er een beleidsoverleg gepland waarbij de leden uit de kerngroep, medewerkers en de locatiemanager bij elkaar komen. Na zes weken koppelt de locatiemanager het besluit terug in een bewonersbijeenkomst. De leidinggevende krijgt daarbij ruggensteun van medewerkers en leden uit de kerngroep. Het besluit is immers een gedragen besluit. Voor spoedzaken kan elke partij een ad hoc overleg aanvragen. Dan komen de drie partijen binnen een week bij elkaar. Komen ze er niet uit? Dan wordt de kwestie aan de overkoepelende cliëntenraad voorgelegd.

Voorbeeld: alcoholbeleid

Hoe werkt dit model nu in de praktijk? Hier volgt een voorbeeld aan de hand van het alcoholbeleid. Het nuttigen van alcohol op een locatie was verboden. Bewoners gaven aan dat ze alcohol niet meer wilden verstoppen of op straat drinken. Medewerkers waren bang voor een losgeslagen dronken boel in de opvang en de leidinggevende voor overlast in de buurt. Alle partijen bogen zich over de gedachte, wat als we alcohol eens vrij zouden geven? Aan dit idee zijn zeven vergaderingen besteed. De oplossingen varieerden van intekenlijsten bij de receptie tot het afmeten van liters. Tot men concludeerde dat dit weer beheersmatige afspraken waren. Vervolgens is besloten het gewoon te proberen. Het resultaat is dat mensen op hun kamer naar eigen behoefte drinken en het zowel in de opvang als buiten op straat rustig is. Meebeslissen leidt tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid.

Kerngroepen van vaste cliënten

Ieder jaar wordt een jaarplan opgesteld waar de te behalen doelen instaan. Er zijn zeven kerngroepen actief in de Volksbond met elk tussen de vijf en tien leden. Elke kerngroep heeft een eigen huishoudelijk reglement waarin zij hun eigen gedragsregels bedenken en hun kerngroep-organisatie beschrijven. Uit elke kerngroep nemen twee bewoners deel aan de overkoepelende cliëntenraad. De kerngroepen zijn stabiel en bestaan uit een vaste kern van bewoners. Daardoor zijn zij in staat kennis op te bouwen over cliëntenparticipatie. De kerngroepen kunnen ook slagvaardig zijn omdat ze budget krijgen. Op jaarbasis krijgt elke kerngroep zo’n 5000 euro. Daaruit wordt ook een vergoeding voor de leden betaald. Elke kerngroep heeft een ondersteuner die ondersteunt op inhoud van zaken en het groeiproces van de kerngroep. En de kerngroepen krijgen elk jaar een training, waarin onderwerpen zoals de wet, achterbanraadpleging, bejegening en hoe samen te werken in een kerngroep behandeld worden.

Jan: ‘Het vergroten van de regie en het innemen van  ruimte  als het gaat om participatie is een dagelijkse uitdaging voor bewoners, kerngroepen en Cliëntenraad. Het ligt in de aard van het welzijnswerk om regie te voeren en zaken beheersbaar te houden.’

Cultuuromslag

Voor locatiemanagers en ook voor bewoners is deze manier van werken wennen. Anders gezegd, er is sprake van een flinke cultuuromslag. Bewoners maken een emancipatieproces door: zij nemen regie omdat zij meebeslissen. Dat heeft effect: bewoners worden assertiever, krijgen meer zelfvertrouwen en leren zichzelf te presenteren voor een groep. Uit de evaluatie blijkt dat kerngroepleden inschatten dat bewoners weer op de deur kloppen met hun vragen en geen oplossingen uit zichzelf zoeken als het Volksbond besluitvormingsmodel wegvalt. Vooral locatiemanagers hebben het niet zo makkelijk gehad. Hun knelpunt is het inleveren van de autonomie; het feit dat ze alles moeten overleggen. ‘Voor je het weet schakel je over op de automatische piloot waardoor besluiten niet worden voorgelegd of een aanbiedingsformulier niet wordt gebruikt’.

Voortschrijdend inzicht

Vijf jaar later is Jan trots. Maar hij heeft een voortschrijdend inzicht: ‘Achteraf gezien had ik veel meer en intensiever met de locatiemanagers moeten optrekken. Zij zijn immers de spin het web. Ik had veel meer ruimte kunnen creëren om indringender met elkaar te spreken over het thema cliëntenparticipatie. We hebben ons teveel laten leiden door de drukke agenda’s van een ieder. Daardoor hebben niet alle locatiemanagers zich even makkelijk kunnen ontwikkelen. Met als gevolg dat sommige kerngroepen hun positie hard hebben moeten bevechten… en zo heeft elk nadeel ook zijn voordeel. Ze zijn er sterker door geworden. Dus de ondersteuning aan locatiemanagers is tekort geschoten. Ik dacht dat een investering in teamleiders om hen enthousiast te krijgen voor dit model niet nodig was.’

Het Volksbond besluitvormingsmodel is in 2012 intern geëvalueerd. Het resultaat is optimale cliënttevredenheid, een efficiënter werkproces en empowerment van bewoners. Reden genoeg om aan te nemen dat dit ook in iedere organisatie kan werken. Geïnteresseerd? Bedenk in ieder geval: ‘je kan er wel mee beginnen maar niet mee stoppen’. Lees meer over de cliëntenraad Volksbond op de website van De Volksbond.

Stichting Volksbond Amsterdam
Jan Krist, Beleidsmedeweker cliëntenparticipatie en ondersteuner Cliëntenraad
Eerste Ringdijkstraat 5B
1097 BC Amsterdam
06-34488863
Jan.krist@volksbond.nl

Max Zeitoun
Voorzitter Clientenraad
06-53525125
max.zeitoun@volksbond.nl