Continuïteit in de bijstand: opgave voor klantmanager en beleidsmaker

Het vraagstuk blijft hetzelfde, de omgeving verandert en het is zoeken naar continuïteit in de aanpak

23 september 2021

Het belang van continuïteit kan niet voldoende worden benadrukt waar het gaat om uitvoeringspraktijken van sociaal beleid, bijvoorbeeld in de uitvoering van de Participatiewet. Alles woelt hier om verandering. In de spreekkamer, in de uitvoeringsorganisaties en bij de lokale beleidsmakers en politiek. Een project van Movisie richt zich op praktijken van klantmanagers bij de uitvoering van de Participatiewet. Hoe is het met continuïteit gesteld in deze uitvoeringspraktijk?

We spreken erover met Paul van der Aa (lector Hogeschool Rotterdam) en Rik van Berkel (Universiteit Utrecht). Beide wetenschappers onderzoeken al enkele decennia bijstandspraktijken en voerden recent ook onderzoek uit in het kader van het ZonMW-programma Vakkundig aan het werk. In het gesprek komen drie met elkaar samenhangende onderwerpen aan de orde: het belang van continuïteit (relationeel, organisatorisch en beleidsmatig), de rol van kennis daarin en het vakmanschap van de professional.

Het belang van continuïteit

Wat is het belang van relationele continuïteit in uitvoeringspraktijken van de bijstand?  

Rik van Berkel: ‘Relationele continuïteit is erg belangrijk, maar staat voortdurend onder druk. Veel sociaal werkers en klantmanagers zitten maar kort op hun plek. Dat kan met de aantrekkelijkheid van het werk te maken hebben, dat kan te maken hebben met veranderende arbeidsvoorwaarden, dat ze vaker op flexibele contracten werken , dat soort push en pull-factoren zullen daar zeker een rol in spelen. Verhalen van bijstandsgerechtigden die het gevoel hebben dat ze elke keer weer opnieuw moeten beginnen bij een nieuw persoon zijn bekend. Maar er is ook een andere kant. Als je met een vaste klantmanager te maken hebt waar je het niet mee kan vinden, heb je ook een probleem. Het gaat om continuïteit van bepaalde kwaliteiten in die relatie - niet de relatie als zodanig, dat moet je in de gaten houden. Ik kan me ook herinneren dat als cliënten echt een probleem hadden met hun klantmanager ze een verzoek konden indienen om een andere klantmanager te krijgen in de hoop dat ze daar een betere relatie mee kunnen opbouwen.’

Relationele continuïteit betreft de persoonlijke relatie tussen een cliënt en een hulpverlener/professional die zich uitstrekt over een langere periode. De relatie krijgt daardoor voorspelbaarheid, continuïteit en coherentie voor de cliënt. Hij/zij wordt niet steeds met nieuwe gezichten in nieuwe situaties geconfronteerd. Metaforisch wordt relationele continuïteit wel omschreven als de lijm tussen verleden, heden en toekomst.
Bron: Naert, Roose, Rapp, Vanderplasschen (2017)

Paul van der Aa: ‘De continuïteit wordt belemmerd door reorganisaties. De tijd dat een klantmanager een vaste caseload onder zijn beheer heeft kan daardoor kort zijn, omdat er constant gereshuffeld wordt. Dan worden er postcode-indelingen gebruikt, dan gaat het weer om problematiek, dan weer om afstand tot de arbeidsmarkt. Dat zorgt er ook voor dat het voor klantmanagers lastig is om lang te kunnen begeleiden. Dat horen we ook van klanten terug. Er zitten nog twee andere dingen aan. Eén is dat er een discussie is over dat als je echt wil activeren een langdurige relatie met een professional niet per definitie wenselijk is, omdat je allebei in hetzelfde tunnel-denken of verhaal terecht kunt komen en dan verdwijnt het activerende effect. Of het waar is weet ik niet, maar die discussie is er. Ik ken voorbeelden dat een klantmanager als hij na een jaar niet is opgeschoten met iemand hij de klant overdraagt aan een collega. Omdat het hem blijkbaar niet lukt. Dat kan ook een mechaniek zijn. Het andere is dat je niet moet vergeten dat een heel groot deel van de mensen maar kort in de bijstand zit. Ongeveer 80% zit - als je op een moment kijkt - langer dan een jaar in de bijstand, maar het aantal mensen dat in de loop van het jaar bijstand krijgt is veel groter. Dat zijn mensen die hebben maar kortstondig contact nodig, die zijn gebaat bij een korte snelle interventie, een advies over hoe ze aan het werk kunnen gaan. Die hebben helemaal geen behoefde aan een relatie, die hebben even een uitkering nodig.’

Kunnen jullie schetsen wat er veranderd is in al die jaren dat jullie bijstandspraktijken volgen?

Paul van der Aa: ‘De arbeidsmarkt is sterk veranderd. De eisen die aan mensen worden gesteld, de mogelijke loopbanen die te ontwikkelen zijn, de enorm gegroeide flexibilisering. Die context is veranderd. Maar kijk je naar de gesprekken die wij op dit moment voeren in Rotterdam met klantmanagers dan zijn het nagenoeg dezelfde gesprekken die wij 25 jaar geleden in het kader van Onbenutte Kwaliteiten voerden. Wie heb je tegenover je in de spreekkamer, tegen welke dilemma’s loop je aan, hoe kan je stappen zetten met cliënten, hoe kan je ontwikkelen, motiveren? Het probleem is niet veranderd, maar wél hoe de uitvoering reageert, voortdurend een nieuwe richting inslaat en de vraag is of die nieuwe richtingen de juiste richtingen zijn. Ook komen sommige discussies steeds weer terug, zonder dat het doorwerkt in de uitvoering. Dat leidt wel tot irritatie, hoe langzaam zaken veranderen.’

Onbenutte kwaliteiten was de Rotterdamse benaming van het experiment Werken met behoud van uitkering op basis van artikel 144ABW, beter bekend als Sociale Activering of Melkert-3. De experimenten zijn uitgevoerd in de periode 1995-1998. Het ging om experimenten die zich in het bijzonder richten op bijstandsgerechtigden met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Doelstelling was het voorkomen of doorbreken van sociaal isolement van deze groep personen en/of het verkleinen van hun afstand tot de arbeidsmarkt, door middel van participatie in onbetaalde activiteiten.
Bron: Paul van der Aa en Rik van Berkel e.a. (1998)

Rik van Berkel: ‘De groepen waar we het over hebben zijn over het algemeen nog steeds hetzelfde, met dezelfde vraagstukken, met dezelfde belemmeringen richting de arbeidsmarkt als decennia geleden. We kijken er nu wel anders naar, we organiseren het anders. Het beleid wordt aangepast, de organisatie wordt aangepast, de professie wordt aangepast. Het vraagstuk waar we het over hebben, is al die jaren niet veranderd. De huidige klantmanagers staan voor dezelfde uitdaging als hun voorgangers, alleen willen we dat ze het strenger doen of juist minder streng doen, we willen dat ze zich meer op de arbeidsmarkt richten dan wel op de participatie-functie, maar de doelgroepen zijn in de kern nog steeds dezelfde groepen als die we voorheen hielpen.’

Er is in organisatorische zin veel onrust in de sector?

Rik van Berkel: ‘Je kunt het ook een zoektocht noemen! Voor organisaties is de zoektocht wat voor mensen hebben we nu eigenlijk nodig in die uitvoering? Dat heeft ook te maken met de steeds veranderende beleidscontext, die vraagt steeds weer om nieuwe deskundigheden, expertise en vaardigheden. De toenemende nadruk op de arbeidsmarkt vraagt om mensen die het nodige van de arbeidsmarkt weten, expertise op het terrein van Sociaal Juridische Hulpverlening past goed bij de uitkeringsverstrekking, sociaal werkexpertise bij het werken met ingewikkelde doelgroepen, Personeel en Arbeid past weer bij oriëntatie op regulier werk. Het is ook voor die organisaties zoeken welke mensen hebben we nodig en welke organisatieomgeving kan dat het beste uitvoeren. Het niet zo dat ze alleen maar zitten te rommelen met elkaar, ze zijn ook aan het zoeken.’

Paul van der Aa: ‘Ik zie dat de oplossing vaak wordt gezocht in het aanpassen van organisatiestructuren. Het zorgt er in grote steden voor dat teams telkens anders ingedeeld worden. Nieuwe doelgroepen worden benoemd. In Rotterdam gaan we weer terug naar het wijkgericht werken, waar we 10 jaar geleden ook mee bezig waren. Dan denk ik wel: sta erbij stil of de verandering heeft bijgedragen aan wat je ervan verwachtte. Dat wordt vaak niet gedaan. Ik denk wel dat het leerproces niet efficiënt is en organisatorische veranderingen voor veel onrust gezorgd hebben.’

Welke rol spelen organisatorische en beleidsmatige veranderingen?

Rik van Berkel: ‘Het beleid wil dan weer eens hier dan weer daar accenten leggen. In het beleid zit meer dynamiek dan in het probleem zelf. Als we het over beleid hebben dan gaat het sinds de decentralisatie niet meer over landelijk beleid, maar over lokaal beleid. Het is een soort dubbele dynamiek geworden. Het landelijk beleid kan wel gelijk blijven, maar ondertussen zien we afhankelijk van het samenspel van het lokale college van B&W verschillen optreden in het lokale beleid die wel degelijk impactrijk zijn. De discussies tussen Amsterdam en Rotterdam in het verleden over de tegenprestatie en hoe ze daarmee omgaan betekende voor inwoners nogal wat. Of er voor de ene of de andere lijn gekozen wordt. Er wordt gezegd dat het allemaal past binnen de Participatiewet, maar daar is natuurlijk discussie over.’

De tegenprestatie ( ‘voor wat hoort wat’) is een Rotterdamse ‘uitvinding’.  In Rotterdam heette het eerst Full Engagement. De start lag bij een kleinschalige pilot in 2011. Paul Van der Aa maakte de eerste evaluatie daarvan in 2012. In 2013/2014 ging het over in de tegenprestatie. De tegenprestatie werd vervolgens een landelijk opgelegde verplichting vanuit de Participatiewet (1 januari 2015). Kern: met een bijstandsuitkering moet je een tegenprestatie verrichten als jouw gemeente hierom vraagt. Een tegenprestatie is een onbetaalde, maatschappelijk nuttige activiteit. Bijvoorbeeld helpen in een buurthuis, voorlezen op school, of het bos op orde houden. Gemeenten gaan verschillend om met de uitvoering daarvan. In Rotterdam was de tegenprestatie vanaf het begin verplicht, in andere gemeenten zoals Amsterdam en Utrecht was de tegenprestatie vanaf de introductie vrijwillig. In Rotterdam is er gaandeweg meer keuzevrijheid ten aanzien van de invulling gekomen. 

Paul van der Aa: ‘Op een abstract niveau is het beleid niet heel sterk veranderd. Het gaat al 15 of 20 jaar over hoe je activerende dienstverlening kunt organiseren, maar de accenten, de doelen en de instrumenten willen nog eens veranderen. Er is een andere complicatie. Hoe beleid op papier wordt gezet en in de praktijk wordt uitgevoerd. We hebben uitvoerders van de Tegenprestatie gevolgd en geïnterviewd. Vergelijk je die met de interviews van 25 jaar gelden toen het hier in Rotterdam ging over Onbenutte Kwaliteiten en  sociale activering dan zijn die verschillen niet groot. Toen was het allemaal vrijwillig, nu wordt er vanuit beleid een grotere druk op gelegd dat je iets moet doen voor je uitkering. Even voor de duidelijkheid dat is natuurlijk een heel groot verschil, maar in de uitwerking zijn die verschillen niet heel groot. Zo ook de verschillen tussen Amsterdam en Rotterdam. In de uitvoering zijn ze minder groot dan op papier lijkt.’

Het belang van kennis

Hoe wordt er in de uitvoeringspraktijk gebruik gemaakt van de verschillende kennisbronnen: wetenschappelijke kennis, praktijkkennis en ervaringskennis? 

Rik van Berkel: ‘Wat betreft wetenschappelijke kennis hebben we onze bedenkingen. Je hebt mensen die vinden dat wetenschappelijke kennis volstrekt dominant moet zijn, dat vind ik niet, maar het zou handig zijn als klantmanagers zicht zouden hebben op wat we weten vanuit wetenschappelijk onderzoek wat voor welke groepen zou kunnen werken. Dat ze dat in ieder geval meenemen. Volgens mij is het doordringen van dit soort kennis naar de werkvloer toch vrij minimaal.’

Paul van der Aa: ‘Ik ben er positiever over, zeker als je het vergelijkt met een paar jaar geleden. We hebben onlangs een nieuwe meting gedaan in Rotterdam naar professioneel handelen, juist op het meer benutten van die kennisbronnen wordt het iets beter. Maar er zit wel een ander probleem aan. We weten helemaal niet goed welke wetenschappelijke kennis valide is in welke situatie. Je hebt natuurlijk een mooie definitie van evidence based werken - dat je drie bronnen van kennis op individueel niveau moet integreren om tot een goede oplossing te komen – maar hóe dat moet, weet niemand. Dat is waar we aandacht aan besteden in die reflectiesessies. Het probleem is dat veel wetenschappelijke kennis over gemiddeldes gaat, vaak meer managementinformatie is dan uitvoeringskennis. Een uitvoerder die een mooi onderzoek leest over wat er helpt bij het activeren van statushouders kan dat tot zich nemen, maar kan die informatie nog steeds niet direct vertalen naar de statushouder tegenover hem in de spreekkamer. Die persoon is niet alleen maar statushouder, maar iemand met een geschiedenis. De uitvoerder moet ook nog eens eigen professionele kennis en ervaringskennis daarmee in balans brengen. Volgens mij heeft daar niemand nog een goed antwoord op. Dat moet echt nog ontwikkeld worden. Ik ben wel positiever over het benutten van wetenschappelijke kennis dan een paar jaar geleden. Wat inmiddels is doorgedrongen in de praktijk zijn psychologische onderzoeken over stress. Iedereen kent die onderzoeken inmiddels dat stress mensen belast, dat ze daardoor op korte termijn gaan denken en minder handige besluiten nemen. Daar is veel onderzoek naar gedaan, een Nobelprijs is ermee verdiend. Het is wel smal psychologisch denk ik dan altijd, maar het is wél een voorbeeld van wetenschappelijke kennis die bijna al die uitvoerders paraat hebben. Een paar jaar geleden was dat echt niet zo.’

Een mooi voorbeeld van relevante wetenschappelijke kennis. Is hier nog veel te winnen?

Paul van der Aa: ‘Daar ligt een grote taak voor wetenschappers, maar wetenschap is nooit af, dat is voortdurende twijfel, terwijl de suggestie van evidence based werken is dat je met kant en klare kennis kan komen. Het zou meer moeten gaan over hoe je afwegingsprocessen organiseert, hoe je dat op een bepaalde manier doet. Het gaat er ook om dat wetenschappers minder pretentie uitstralen dat ze met kant en klare oplossingen aan de hand van onderzoek kunnen komen.’

Rik van Berkel: ‘Het is een van de dingen die we in dat rapport hebben willen aankaarten, dat actoren in het veld hun professionaliseringsopvattingen moeten expliciteten, daarover met elkaar discussiëren. Wat bedoelen we met professionalisering? Daarover bestaan verschillende opvattingen. Je kunt elkaar vinden onder de noemer dat vakmanschap moet worden bevorderd – daar zijn we het allemaal over eens - dat er geprofessionaliseerd moet worden, maar wat bedoelen we daar eigenlijk mee? Wij hebben in ons onderzoek voor het ZonMW-programma eindeloos moeten bepleiten dat professionalisering in onze ogen meer is dan alleen maar methodisch werken. Dat soort discussies. Sommige van die actoren denken dat je gewoon moet diagnosticeren, een plan maken, uitvoeren en evalueren. Klaar! Dan ben je er.’ 

Paul van der Aa: ‘De discussie die vaak wordt vergeten is de normatieve discussie. Wat vinden we waardevol werk en kan iedereen wel aan het werk? Beleidsmatig wordt dat vaak open gelaten. Dan wordt gezegd: we willen arbeidsmarktparticipatie bevorderen, maar níets wordt gezegd over de duurzaamheid van werk, over de kwaliteit ervan, over loon, ontwikkelmogelijkheden, terwijl uitvoerders in de spreekkamer wel het gesprek daarover hebben met de klant. Die klant praat niet zwart wit over wel of geen werk willen, maar wil weten wat dat voor hun eigen ontwikkeling en perspectief betekent. Het beleid lijkt nu meer te gaan over wat waardevol is voor  burgers zelf, maar er is een tijd geweest dat het allemaal knetterhard ging om de kortste weg naar werk en de kortste weg uit de uitkering. Dat vraagt een specifiek soort relevante kennis voor het bereiken van die doelen.’

De professional en zijn vakmanschap 

Klopt het dat er pas recent serieuze aandacht gekomen voor het vakmanschap en de professionaliteit van de uitvoerende professional? 

Paul van der Aa: ‘Wij doen nu reflectie-sessies met uitvoerders in Rotterdam-Zuid. De sessie worden begeleid door docenten sociaal werk van de Hogeschool Rotterdam. Die komen met een ander referentiekader binnen. Ze waren gewend samen te werken met klassieke sociaal werkorganisaties. Voor de docenten was het de eerste keer dat ze binnen een gemeentelijke organisatie met uitvoerders gesprekken voerden. Ze waren verrast over de professionele habitus van die ambtenaren – maar ze signaleerden ook een beperkt professionaliteitsbesef in de zin dat je als professional ook wat kunt vinden vanuit je professionele normen en kennis. Ze constateerden een volgzame houding van uitvoerders. Eerst luisteren naar wat de manager zegt over wat bewezen effectief is en dan ga ik het uitvoeren. Dat is een dynamiek die volgens hen professionalisering in dit domein remt. Er zijn individuele uitvoerders die daar van afwijken - die trainingen volgen, lid zijn van een beroepsvereniging - maar dat geldt niet voor het merendeel van hen.’

De reflectie-sessies met Rotterdamse klantmanagers vinden plaats in het kader van de evaluatie van het verbeterprogramma ‘Samen voor Zuid’ door Hogeschool Rotterdam, onderzoeksbureau SEOR en de Erasmus Universiteit. In deze sessies worden klantmanagers onder begeleiding van een hogeschooldocent gestimuleerd te reflecteren op in de uitvoering veel voorkomende dilemma’s bij het activeren van bijstandsgerechtigden. Deze vaak morele dilemma’s spelen bijvoorbeeld rondom omgang met macht, motiveren en samenwerking met andere professionals en werkgevers. De sessies zijn niet zoals bij intervisie het geval is gericht op het bepalen van oplossingen, maar op het leren kijken vanuit meerdere perspectieven naar het probleem. Deze perspectieven zijn onder meer: het perspectief van de wetenschap, het belang van de client, het organisatiebelang, het eigen professionele perspectief en het perspectief van collega’s. Deze sessies lopen nu ruim een jaar. Eind 2021 verschijnt een eerste rapport met een eerste onderbouwing van de ontwikkelde aanpak en inzicht in eerste ervaringen hiermee.

Rik van Berkel: ‘Wat voortdurend door elkaar speelt is de discussie over het al dan niet scheiden van  uitkeringstaken. Aan de ene kant bureaucratische, administratieve taken, aan de andere kant de dienstverlening. Als je spreekt over organisatie-continuïteit is dat echt een issue. Daar wordt voortdurend mee gerommeld, dan weer wordt het gescheiden, dan weer niet. Dat heeft ook weer gevolgen voor uitvoerders en voor de dilemma’s waar ze in hun werk mee te maken krijgen.’

Welk effect heeft de decentralisatie gehad op de professionalisering? 

Paul van der Aa: ‘De decentralisatie is een belangrijk moment geweest. Gemeenten moesten gaan nadenken hoe ze met beleidsvrijheid om moesten gaan. Gemeenten gaven aan: we stappen af van regelsturing want daarmee kan je geen maatwerk bieden. We reiken targets aan, maar geven uitvoerders de vrijheid naar eigen inzicht te werk te gaan. Dat was een rare mix van aan de ene kant sturen op targets en aan de andere kant zeggen uitvoerders zijn bij uitstek deskundig dus ze moeten de vrijheid hebben naar eigen inzicht te beslissen hoe ze mensen begeleiden. Maar ze reikten geen inhoudelijk referentiekader die de individuele uitvoering oversteeg -  aan de hand waarvan uitvoerders kunnen toetsen of ze hun werk goed doen. Pas met het ZonMW-programma Vakkundig aan het werk komt deze discussie enigszins op gang.’

Rik van Berkel: ‘Behalve in de discussie over de decentralisatie, zie je het ook in de discussie over de marktwerking. Als je de uitvoering aan marktpartijen uitbesteed, hoeven uitvoerders mensen alleen nog maar door te verwijzen naar een andere organisatie. Vervolgens waren gemeenten toch niet zo enthousiast over die markwerking en werd de uitvoering weer teruggehaald in eigen huis.  Dat heeft gevolgen voor de professie en de professionaliteit die de uitvoering vraagt. Verwijs je alleen maar door of ben je zelf ook verantwoordelijk voor het hele of een deel van het activeringstraject? En dan zie je dat in de loop van de tijd verschuivingen plaatsvinden. De uitvoering gebeurt door ambtenaren zelf, derde partijen of een combinatie van die twee.’

Paul van der Aa: ‘Het domein van de jeugdzorg is interessant om te vergelijken, wat je ook van de kwaliteit van dit domein vindt. Die hebben allerlei certificeringsmechanismen. Daar is ook sprake van marktwerking. Gemeenten huren alleen jeugdzorgorganisaties in die gecertificeerd zijn door een onafhankelijke instelling. Jeugdzorgorganisaties zorgen ervoor dat hun medewerkers jaarlijks hun certificeringspunten halen. In het domein van re-integratie bestaat dat niet.’ 

Reflectie op interview: samenvattend en lijnen naar de toekomst

In deze slotparagraaf wijzen we kort op een aantal belangrijke punten die Rik van Berkel en Paul van der Aa hebben aangedragen en trekken we wat lijnen naar de toekomst. Ten eerste wijzen ze op een genuanceerde visie op relationele continuïteit. Het gaat om de kwaliteit van de relatie, niet per definitie om een vaste klantmanager. Je moet ook van klantmanager kunnen wisselen als de verhouding stroef en onproductief is. Tegelijkertijd herkennen ze het beeld van de cliënt die telkens bij weer een nieuwe functionaris in weer een nieuwe setting zijn of haar verhaal moet herhalen. Als tweede benadrukken ze dat alle organisatorische onrust ook als zoektocht geframed kan worden en niet per definitie als georganiseerde machteloosheid. Ze benadrukken de steeds veranderende context. Zo is de arbeidsmarkt het afgelopen decennium sterk veranderd. Zie de groei van het aantal flexibel banen en ook de veranderende eisen die aan werk worden gesteld. Denk bijvoorbeeld aan het fysiek zware en monotone werk in de distributiecentra van Bol.com. Daarnaast zijn meer banen dienstenbanen geworden. Dit werk is zwaarder geworden omdat het hoge eisen stelt aan sociale vaardigheden. Van mensen in dienstenbanen wordt verwacht dat ze goed kunnen samenwerken, luisteren, praten en omgaan met collega’s. Niet iedereen heeft deze competenties. Met al deze ontwikkelingen hebben klantmanagers in re-integratie-trajecten meer dan vroeger rekening mee te houden. We kunnen hier ook wijzen op het superdivers worden van onze samenleving. Klantmanagers worden geconfronteerd in hun spreekkamers met personen uit alle mogelijke delen van de wereld. Bovendien heeft de decentralisatie de verschillen in uitvoeringsculturen versterkt, ook al zijn ze in de praktijk kleiner dan lokale politieke debatten en beleidsnotities suggereren. 

Paul van der Aa en Rik van Berkel maken ook duidelijk dat de voortdurende organisatorische en beleidsmatige veranderingen de kwaliteit van het uitvoerende werk niet altijd vooruit hebben geholpen. Bij alle accentverleggingen is het moeilijk om een groeiende ‘body of knowledge’ in de aanpak te realiseren. Dan weer moest het strenger zijn, dan weer wat losser, dan weer lag het accent op maatschappelijke participatie, dan weer op uitstoom naar de reguliere arbeidsmarkt, dan weer op het helpen van verschillende groepen, dan weer op het wijkgericht werken, terwijl bureaucratisch administratieve taken en dienstverlenende taken door elkaar liepen. Pas met het ZonMW-programma Vakkundig aan het werk, geven ze aan, lijkt deze body of knowledge naar een hoger niveau getild te worden en lijkt er niet alleen serieus nagedacht te worden over het goed benutten en integreren van wetenschappelijke kennis, praktijkkennis en ervaringskennis, maar ook over morele vragen in spreekkamersituaties. Rik van Berkel en Paul van der Aa wijzen daarbij op het belang van het aanreiken van een inhoudelijk referentiekader dat het vakmanschap van klantmanagers zou kunnen versterken. Hier lijkt nog veel te winnen. Het zou daarbij helpen als het personeelsbestand een minder groot verloop zou hebben en organisatorische veranderingen en inhoudelijke veranderingen in het beleid goed doordacht en gemotiveerd plaats zouden vinden. 

Geschreven door Radboud Engbersen.