‘Dit helpt om niet lukraak allerlei projectjes te starten’

Outcomegericht werken in Staphorst

De meeste gemeenten die werken met het kwaliteitskompas, doen dat eerst samen met een of twee kernpartners. In Staphorst doen ze het anders: daar zitten maar liefst negen aanbieders in de stuurgroep. Hoe dat het outcomegerichte werken versterkt, vertellen extern adviseur Wietske Dekkers en beleidsmedewerker Dorinda Gaal-Witte. ‘Iedereen kijkt over de eigen grenzen heen.’

Net als in veel andere gemeenten leefde in de gemeente Staphorst de wens om meer integraal te werken in het sociaal domein. Dat resulteerde in 2021 in het ambitieuze integrale beleidsplan 2022-2024 ‘Iedereen doet mee’. In dit plan is de logica van het outcomegerichte werken volgens het Kwaliteitskompas verankerd, met name voor de eerste drie stappen: monitoring & ambities, het formuleren van het gewenste maatschappelijk resultaat en de bijbehorende indicatoren, en als derde het bepalen van welke activiteiten bijdragen aan die beoogde resultaten.

Duidelijke taakopvatting

Werken volgens het kwaliteitskompas betekent onder meer dat het duidelijkheid verschaft over de rol en taakopvatting van alle leden van de stuurgroep. Dat is geen sinecure, want de stuurgroep vormt naast de gemeente, die de voorzittersrol heeft, een breed palet: van de basisscholen tot mantelzorgondersteuning en van de GGD tot de bibliotheek. Verder zitten er vier aanbieders van welzijnswerk in de stuurgroep, en tot slot ook MEE.

Leernetwerk gemeenten: outcomegericht werken

Movisie start een nieuw leernetwerk voor zes tot acht gemeenten, die aan de slag zijn met outcomegericht werken, sturen en leren en daar bijvoorbeeld de logica van het Kwaliteitskompas bij hanteren. Deelname is gratis. 

Lees verder en meld je aan

Ingewikkelde exercitie

Samen met de gemeente hebben deze aanbieders de beoogde maatschappelijke resultaten in het beleidsplan onder vier hoofdambities gegroepeerd, vertelt Gaal-Witte: ‘Opgroeien en ontwikkelen, meedoen, samenleven en gezondheid.’ Dat was best een ingewikkelde exercitie met zo’n grote groep, maar het bevorderde tegelijkertijd het gevoel van gemeenschappelijkheid, vertelt Dekkers. ‘De gemeente heeft vooralsnog met alle partners afzonderlijk een subsidierelatie, maar wil de gezamenlijke aanbieders zelf aan het roer zetten om te bepalen welke activiteiten ze uitvoeren om de beoogde resultaten te bereiken. Want zij hebben die deskundigheid.’

'De outcomegerichte aanpak daagt organisaties uit om te benoemen wat hun activiteit oplevert voor de inwoner'

Lange weg

Die afwegingen zelf maken, met een gezamenlijk budget, dat is een nog een lange weg. Maar afgelopen najaar is er volgens Gaal-Witte wel een flinke stap in de goede richting gezet. Alle partners hebben met behulp van hun eigen uitvoerende professionals die als ambassadeur optraden heel precies en ook kritisch gekeken naar wat zij als organisatie bijdragen aan de beoogde resultaten. ‘Het ging met name om activiteiten in het voorveld, waar dus geen indicatie voor nodig is. Dat gebeurde in een gezamenlijke sessie en dan zie je op welke doelen het druk is en op welke doelen het juist rustig is.’

Druk en minder druk

Die puzzel is grotendeels gelegd, zegt Gaal-Witte. ‘Bij “opgroeien en ontwikkelen” is het druk, net als bij “samenleven”: de verschillende aanbieders boden samen wel heel veel ontmoetingsactiviteiten aan.’ Dekkers vult aan: ‘De outcomegerichte aanpak daagt organisaties uit om te benoemen wat hun activiteit oplevert voor de inwoner. Door op die manier te kijken zagen we dat sommige bestaande activiteiten niet of nauwelijks bijdragen aan wat we nu met z’n allen willen bereiken.’

Echt ander aanbod

De manier waarop de mantelzorgondersteuning georganiseerd is, noemt Dekkers als voorbeeld van hoe het outcomegerichte werken tot aangescherpt aanbod leidt. ‘In het integraal beleidsplan is benoemd dat er specifiek aandacht moet zijn voor werkende mantelzorgers. De organisatie Carinova Mantelzorg pakt dit nu op met bijvoorbeeld een spreekuur voor werkende mantelzorgers en voorlichting aan werkgevers.’

Huiselijk geweld

Gaal-Witte vult aan dat er op het thema ‘opgroeien en ontwikkelen’ dan wel volop activiteiten worden aangeboden, maar dat het onderwerp huiselijk geweld desondanks onderbelicht is. ‘Dat is een lastig onderwerp dat niet snel naar buiten komt. Maar we weten dat het ook in Staphorst wel voorkomt. En als het al eens naar buiten komt, dan is het vaak veel te laat. Binnen de stuurgroep kijken we daar goed naar: wat speelt er en hoe kunnen we daar inzet op ontwikkelen?’

Predikantenoverleg

Het is daarbij van belang om ook goed buiten de stuurgroep kijken, stelt ze. ‘De contacten met de kerken zijn hierin heel belangrijk. Het traditionele beeld van de Staphorster in klederdracht, dat bestaat bijna niet meer. Maar er zijn nog wel veel grote families en de gereformeerde kerk is ook erg belangrijk. Daarom is het predikantenoverleg waaraan de gemeente deelneemt heel waardevol.’

Samen beslissen

Overigens nemen ze in Staphorst voldoende tijd voor de veranderingen. Gaal-Witte: ‘De aanbieders hebben voorlopig de zekerheid van hun eigen vaste subsidie, zodat iedereen de ruimte voelt om op de nieuwe manier aan de slag te gaan.’ In de tussentijd is er naast de subsidies voor het reguliere werk ook projectgeld beschikbaar voor tijdelijke interventies, vertelt Dekkers. ‘Daarvoor dienen de leden van de stuurgroep voorstellen in. Om daarover te beslissen, bevragen ze elkaar op de inhoud: op welke manier draagt dit voorstel bij aan de beoogde effecten? Dat helpt enorm om over de eigen grenzen heen te kijken en niet lukraak allerlei projectjes op te tuigen.’

Groeiproces

Het is echt wel een groeiproces, merkt Dekkers. ‘Stuurgroepleden vinden het best lastig om een besluit te nemen dat mogelijk impact heeft op de vraag of een andere organisatie al dan niet een projecttoekenning krijgt. Maar het samen in kaart brengen van wat een potentiële activiteit bijdraagt aan het beoogde effect, levert dan helpende inzichten voor die besluitvorming.’ Gaal-Witte vult aan: Een van de projectvoorstellen die op deze manier beoordeeld is, ging over jongerenwerk op school. Het beoogde bedrag is naar beneden bijgesteld, vanwege de twijfels die de stuurgroep had bij de vraag in welke behoefte dit voorziet, dus aan welk beoogde resultaat het een bijdrage zou leveren.’

'Als we niet tevreden zijn over wat de inzet oplevert, dan moeten we het beestje bij de naam noemen'

Veranderverhaal

Behalve het activiteitenaanbod op een andere manier samenstellen, betekent outcomegericht werken ook een aangescherpte manier van monitoren en verantwoorden. ‘Wat er gebeurt in de stuurgroep’, zegt Dekkers, ‘is dat zij door de samenstelling van het activiteitenprogramma in feite een veranderverhaal maken: activiteiten A en B dragen bij aan beoogd maatschappelijk resultaat X. En dat is vooralsnog vooral gebaseerd op de kennis over effectiviteit bij de betrokken organisaties.’

Geclusterde kwaliteitsgesprekken

Dat is nog wel spannend, ziet Gaal-Witte. ‘Als gemeente hebben we wel beleidsindicatoren opgesteld waarmee we data kunnen verzamelen over de maatschappelijke resultaten, maar die data is nog niet compleet. We gaan de accountgesprekken met de aanbieders dus op een heel open manier in, om invulling te geven aan de veranderopdracht.’ Naast de individuele gesprekken staan er ook gesprekken over op een geclusterde aanpak op het programma, zoals op thema’s zoals weerbaarheid of gezonde leefstijl, vertelt ze verder. ‘Als voorbeeld: met de aanbieders die hebben aangegeven bij te dragen aan weerbaarheid voeren we samen kwaliteitsgesprekken. We kijken wat we willen realiseren op het gebied van weerbaarheid en welke data we hier bij de gemeente al over hebben. Vervolgens bespreken we vragen zoals: Waarom zetten we bepaalde activiteiten in? Wat weten we over de waarde en effectiviteit van deze en andere activiteiten?’ Daarbij wordt gebruik gemaakt van Wat werkt kennis van bijvoorbeeld Movisie.

Beestje bij de naam

Deze manier van werken draagt ook bij aan het versterken van de kwaliteit van de geleverde inzet. Gaal-Witte: ‘Als we niet tevreden zijn over wat de inzet oplevert, dan moeten we het beestje bij de naam noemen. Wat dat betreft is het kwaliteitskompas erg behulpzaam. Het is een neutrale manier om het er over te hebben: wat maakt dat het doel niet gerealiseerd wordt? Ligt dit aan de activiteit? Wat hebben medewerkers eventueel extra nodig om te zorgen dat we het wél bereiken?’

Beter voor de inwoner

Gaal-Witte heeft een helder beeld van waar al deze ontwikkelingen wat haar betreft naartoe leiden: een toekomst waarin niet meer individuele subsidies verstrekt worden, maar waarin gewerkt wordt met een totaalbudget met één hoofdaannemer. ‘Dat zou mooi zijn. Dan leg je echt verbindingen. Dan gaan de gesprekken over wat er gebeurt bij en voor de inwoner. Wat kunnen we samen doen en wat missen we nog? Dat is beter voor de inwoner.’