Het geheim achter het succes van Odensehuis Papendrecht
‘Niemand blijft hier slapen, ik ook niet…’
Nu het aantal mensen met dementie toeneemt, neemt ook de behoefte aan laagdrempelige ontmoetingen toe. Een Odensehuis is een van de voorbeelden waar deze ontmoeting kan plaatsvinden. In gesprek met Herman Nieuwstraten, voorzitter van het bestuur van het Odensehuis Papendrecht en Marjan Middelburg, een van de twee coördinatoren. ‘Het geeft zoveel voldoening om mensen met dementie en hun naasten een mooie dag te bezorgen, voor minder doen we het niet.’
Wederkerigheid. Dat is het woord wat bij Marjan opkomt als het gaat om de kernelementen van het Odensehuis. ‘Niet alleen de mensen met dementie komen hier tot hun recht, maar ook de vrijwilligers. We hebben zo’n 50 vrijwilligers die op hun manier hier (weer) opbloeien. Soms gaat het om mensen die nauwelijks een netwerk om zich heen hebben en nu door het vrijwilligerswerk bij de familie horen. We werven breed: in de huis-aan-huis-krant, maar we organiseren ook informatieavonden om vrijwilligers te werven. Het is momenteel niet zo’n issue om vrijwilligers te vinden.’
Vrijwilligers worden ingedeeld per dag, uiteraard in overleg. Ben je gedurende de zomer lange tijd afwezig? Geen probleem, dat wordt opgevangen door anderen. Ben je juist ’s winters een tijd niet in het land? Ook geen probleem. ‘Ze moeten ook kunnen genieten van hun pensioen.’ De vrijwilligers zitten met elkaar in een WhatsApp-groep. ‘Daarin delen we hoogte- en dieptepunten. Belangrijk, want zo is iedereen op de hoogte – als er iets gebeurt op een dag dat je hier niet bent, ben je toch op de hoogte.’ Aan het einde van elke dag wordt de dag kort geëvalueerd. ‘Vond jij Carel* ook niet wat stil vandaag? En jammer toch, dat een aantal deelnemers vandaag niet wilde sporten. Misschien komt dat omdat Judith* afwezig was, zij weet de anderen altijd te enthousiasmeren.’ Een andere vrijwilliger werpt tegen: ‘Misschien moeten de we volgende keer niet vragen of ze willen sporten, maar het gewoon gaan doen…’ Marjan toont een blad met een calamiteitenprocedure. Wat te doen bij incidenten? De rust bewaren, daar komt het op neer. De aanwezige vrijwilligers knikken – blij als ze zijn met Marjan, hun rots in de branding.
‘Het is mooi om met de mensen met dementie samen te werken en hen een omgeving te bieden waar ze niets moeten en alles mogen. Sjoelen, knutselen, klaverjassen; alles mag, gewoon doen waar je zin in hebt. En als er hulp nodig is, dan zijn we er.’ Lees het inspirerende verhaal van de 75-jarige vrijwilligster Rosa die na het overlijden van haar man met het Odensehuis in contact kwam en dankzij haar vrijwilligerswerk nieuw plezier en betekenisgeving vond.
Maatschappelijke betekenis: intergenerationele en crossculturele verbindingen
Het Odensehuis in Papendrecht is meer dan een inloopvoorziening voor mensen met dementie en hun naasten. Nadrukkelijk richt het Odensehuis zich op actoren uit de sociale basis, zoals de nabijgelegen school. Marjan: ‘We hebben de eindmusical van groep 8 gezien. Leuk was dat! Een mooi voorbeeld van intergenerationeel contact; kinderen in de basisschoolleeftijd maken op deze manier kennis met ouderen met geheugenklachten.’ Daarnaast wordt er samengewerkt met het COA; in de buurt van het Odensehuis wonen jonge statushouders. Er vindt uitwisseling plaats, bijvoorbeeld door (taal)stages. Een van onze deelnemers had het altijd maar over gelukszoekers, maar sinds hij in het Odensehuis in contact is gekomen is hij erachter gekomen dat ze dat helemaal niet zijn. Het zijn net als wij mensen die op zoek zijn naar betekenis en verbinding. Een andere deelnemer vertelde dat ze zich zorgen maakte over haar nichtje. We hebben haar een stageplek aangeboden – uiteindelijk is ze dankzij de stage hier doorgestroomd naar een betaalde baan. Prachtig toch!’
'We vormen een community'
Marjan beaamt dat in het Odensehuis een vorm van samenlevingsopbouw wordt gedaan. ‘We vormen een community, stellen ons huis open, zijn van waarde voor het dorp. Er is in dit dorp gewoon veel behoefte aan ontmoetingen.’ Herman: ‘Mooi om te zien dat deelnemers en mantelzorgers elkaar ook opzoeken buiten het Odensehuis. Zo zijn er nu twee mantelzorgers – hun partners zijn inmiddels overleden – met elkaar op vakantie.’ Het Odensehuis organiseert gespreksgroepen voor mantelzorgers en sinds kort ook een activiteit voor jonge mensen met dementie. Marjan: ‘Een belangrijke doelgroep die echt iets anders nodig heeft. Deze groep heeft veel met taboes te maken en heel vaak sluit het aanbod niet aan op de vraag. Wij proberen daar oog voor te hebben.’
‘Het is fijn om hier te zijn. Het gaat hier boven in het koppie allemaal niet meer zoals vroeger, maar daar laat ik me niet door afleiden. Ik kom hier graag. Als ik thuis kom, merkt mijn vrouw direct dat ik hier geweest ben. Ik kom hier tot rust waardoor ik het thuis ook weer beter kan volhouden. We doen hier van alles, ik teken en schilder graag – vroeger zou ik je uitgelachen hebben als je me zou verteld hebben dat ik dat nu doe. Verder kan ik hier mijn hart luchten. Toppers zijn het hier, stuk voor stuk, echt…’ – Wijnand*, bezoeker van het Odensehuis in Papendrecht
Herman vertelt dat intern regelmatig het gesprek wordt gevoerd over grenzen. Wie kunnen en willen we wel bedienen en wie niet? ‘Het gebeurt nogal eens dat iemand een vriend of vriendin wil meenemen. Want ja, die is zo eenzaam, komt nauwelijks meer onder de mensen. Toch doen we dat niet. Dementie is de ingang, nadrukkelijk richten we ons niet op mensen met eenzaamheidsgevoelens. Verder zien we ook verloop onder deelnemers en vrijwilligers: soms gebeurt het dat een deelnemer wegvalt door overlijden en dat de mantelzorger dan blijft ‘hangen’. Wat doe je dan? En wat doe je met die ene vrijwilliger, die geen dementie heeft, maar vrijwilligerswerk alhier is ook te hoog gegrepen? Best lastige vragen, waar wij niet altijd het antwoord op hebben. We gaan erover in gesprek, je blijft ontwikkelen, het is nooit saai hier…’
Het Odensehuis Papendrecht in cijfers
- Gestart in 2019
- 4 dagen per week open, van 10 - 15 uur
- Circa 50 unieke deelnemers en 30 mantelzorgers per week
- De meeste deelnemers nemen deel zonder indicatie en wonen allen nog thuis, in de meeste gevallen alleen
- 2 (betaalde) coördinatoren, bijgestaan door 35 vrijwilligers per week
- Deelnemers betalen 5 euro per dag
- De businesscase toonde aan dat het Odensehuis naast kwalitatieve opbrengsten voor deelnemers en hun naasten ook een gunstig effect heeft op de financiële middelen van de gemeente: ‘De gemeentelijke investering lijkt zich terug te verdienen.’
Randvoorwaarden: altijd bereikbaar en goede koffie
Toegegeven, het is even zoeken, maar het Odensehuis beschikt over enkele gezellig ingerichte zalen, een buitenplaats en een fijne beleeftuin. ‘Je moet gewoon zorgen dat je je zaakjes op orde hebt. Er moet een welkome sfeer zijn.’ Wat is dat? En hoe realiseer je dat? ‘Vrijwel iedereen die hier komt heeft het gevoel hier welkom te zijn. Dat heeft met veel te maken, maar natuurlijk vooral met onze houding. We reserveren geen stoelen, dat heb ik geleerd van een van onze deelnemers,’ vertelt Marjan. ‘De deur gaat niet dicht hier. Er blijft hier niemand slapen, ook ik niet, zeg ik dan gekscherend. Je moet je realiseren dat deze mensen soms vroeger zo wel met hun eigen ouders zijn omgegaan: dan gingen ze zogenaamd ergens koffiedrinken met hun vader of moeder, maar ondertussen brachten ze hun vader of moeder in het verpleeghuis en gingen ze zelf weg. De angst daarvoor zit er soms diep in.’
'Het Odensehuis is een oefenplek in wederkerigheid'
‘We praten hier mét elkaar, niet over elkaar. Kletsen mag, roddelen doen we niet. Wat hier besproken wordt, blijft hier. Het Odensehuis is een oefenplek in wederkerigheid. We werken op basis van vertrouwen – iedereen is welkom.’ Wat is er nog meer belangrijk? ‘Er moet goede koffie zijn. Daar bezuinig ik niet op. Inmiddels hebben we ontdekt hoe we slim inkopen kunnen doen. De kosten van het Odensehuis worden voornamelijk gedekt door de subsidie van de gemeente. Een wethouder heeft er destijds voor gezorgd dat dit Odensehuis er is gekomen. In de raad is een motie aangenomen om structurele financiering te borgen. Verder betalen de deelnemers een eigen bijdrage per dag – en met wat sprokkelwerk zo links en rechts lukt het om rond te komen. Veel mensen nemen wel eens wat mee: een tros bananen, een taartje, je kent het wel. Ook de jaarlijkse attentie voor onze vrijwilligers komt min of meer uit de groep: dan is er weer een dochter van een van de deelnemers en die heeft een koffietentje in het dorp of iemand heeft connecties met een bloemenzaak.’
Neveneffecten Odensehuis Papendrecht
- Mantelzorgers: lotgenotencontact, respijtzorg (incl. kostenbesparing), delen en inzetten ervaringen, vriendschappen die ontstaan, onderlinge hulp en uitwisseling (voorkomt of verlicht inzet formele zorg)
- Vrijwilligers: talentontwikkeling, verminderen eenzaamheid, verhogen kwaliteit van leven, verbreden en verdiepen sociaal netwerk, opdoen nieuwe vaardigheden (denk aan AED-training), onderlinge hulp en uitwisseling (zie boven)
- Maatschappelijke effecten: vergroot awareness dementie, valpreventie, versterking samenwerking zorg- en welzijnsprofessionals én organisaties, vraagbaak voor de regio (voortrekkersrol), bloeiplek voor studenten (stages, uitwisseling), vindplaats voor professionals, Odensehuis draagt bij aan dementievriendelijke samenleving, draagt bij aan solide sociale basis, intergenerationeel en/of crosscultureel contact
Bron: inventarisatie juni 2024
De coördinator: boodschappen
De organisatie van het Odensehuis vraagt veel: ‘Het is net een grote familie hier, probeer maar eens iedereen bij elkaar te houden.’ Marjan en Herman zijn eensgezind over het welvaren van het Odensehuis. Marjan brengt een schat aan ervaring in – ook vanuit andere sectoren, maar wat vooral de doorslag geeft, vertellen deelnemers en vrijwilligers is de enorme passie en gedrevenheid van Marjan en de andere coördinator. Wat maakt de Papendrechtse aanpak succesvol? Marjan: ‘Succes is altijd een combinatie van factoren. Ik denk dat het belangrijk is dat we elkaar blijven uitdagen.’ ‘We blijven ontwikkelen, we blijven innoveren,’ aldus Herman. Marjan: ‘Ja en daarnaast zijn we áltijd bereikbaar en nemen we áltijd contact op met de kinderen. Het sociale netwerk – kinderen, familie, buurt – wordt er altijd bij betrokken. Ook schakelen we makkelijk met casemanagers – en zij met ons.’
Het aansturen van de vrijwilligers vraagt de nodige aandacht van coördinatie en bestuur. ‘Ook dat hebben we moeten leren,’ vertelt Marjan. ‘We begonnen vijf jaar geleden met een enthousiast bestuur en binnen mum van tijd hadden we vrijwilligers. Ook de werving van deelnemers was nauwelijks een issue. Er stonden zelfs al mensen voor de deur de week voordat we officieel van start gingen.’
'Het sociale netwerk wordt er altijd bij betrokken'
De gemeente financiert een belangrijk deel van de uren van de coördinatoren, ‘maar daar redden we het eigenlijk niet mee. Gisteren was mijn vrije dag, maar realiseer ik me ineens: er moeten nog boodschappen worden gedaan. Het Odensehuis gaat om 10 uur open, maar ik ben er ruim van tevoren aanwezig om alles in gereedheid te brengen. En aan het einde van de dag, de deelnemers vertrekken om 15 uur is, er ook nog van alles te doen. Het gebeurt soms dat een deelnemer te laat of niet wordt opgehaald; dan neem ik diegene gerust even mee naar huis, maar je begrijpt dat dat wel allerlei uitdagingen met zich meebrengt. In de door de gemeente vergoede uren, lukt het niet om de administratie te doen en is er nauwelijks tijd om nog eens iemand te bellen. Laat staan dat ik elders vertel over onze succesvolle aanpak. Niet dat ik dat niet doe, integendeel!’ De rol van de coördinator is cruciaal, laat Wijnand bij het sluiten van de markt weten: ‘Geweldig wat je hier voor ons doet, dankjewel…’
* de namen zijn om privacyredenen geanonimiseerd
Foto: Helderefotografie
Theoretische reflectie op 'Het geheim achter het succes van Odensehuis Papendrecht' door Movisie-projectleider Hans Alderliesten
Wetenschappelijke kennis, professionele kennis en ervaringskennis zijn voor Movisie de drie bronnen voor de aanpak van sociale vraagstukken. Onlangs bracht ik een bezoek aan het Odensehuis in Papendrecht; in het praktijkvoorbeeld dat ik schreef, is wel aandacht voor ervaringskennis en professionele kennis. In dit reflectieartikel doe ik een poging het praktijkvoorbeeld met wetenschappelijke kennis te larderen om daarvan te leren. Ik bespreek een drietal wetenschappelijke concepten: 1) de strategic triangle van Moore, 2) de visie van Augustinus op een community en 3) de visie van Bolman & Deal op leiderschap in een complexe omgeving.
Altijd in beweging
De strategic triangle (Moore, 1995) van Mark Moore helpt na te denken over de vraag hoe organisaties zoals een Odensehuis zinvol kunnen opereren, gegeven de maatschappelijke opgave en interne en externe belemmeringen en kansen. In case of het Odensehuis lijkt het eenvoudig wat het doel is, maar bij nader inzien ligt dat toch genuanceerder, blijkens ook de neveneffecten en effectenrapportage. De baten zijn zowel individueel als collectief. Het Odensehuis beoogt een heel aantal doelen (values) te realiseren bij uiteenlopende groepen. De meest belangrijke vraag is waar het Odensehuis zich op richt, op wie en waarom. Landelijk zijn er overigens ook verschillen in aanpak en prioriteiten van Odensehuizen. De triangle dient in balans te zijn: de verschillende aspecten hebben invloed op elkaar, onduidelijkheid in het ene vlak, veroorzaakt onduidelijkheid in het andere.
Aangezien dementie een levensbreed vraagstuk is (‘dementie houdt zich niet aan kantoortijden’), dat ook nog eens onder te verdelen is in verschillende typen en fasen (‘jonge mensen met dementie hebben echt een andere aanpak nodig’; ‘we richten ons op mensen die nog thuis wonen en zelfstandig naar het Odensehuis kunnen komen’) is het niet verwonderlijk dat de Odensehuizen een brede scoop hebben. Geen mens met dementie is hetzelfde; dementie vraagt om persoonsgerichte zorg – in dit Odensehuis wordt gewerkt aan de hand van het model van Positieve Gezondheid. De tweede vraag die Moore stelt is de vraag naar autoriteit en legitimiteit (legitimacy & support). Wie kan het Odensehuis helpen bij het realiseren van de doelstelling? De eerste ingeving is uiteraard financiers (‘ook hier speelt de vraag naar structurele middelen’), maar Moore beziet dit breder. Het gaat ook de context, meso en macro: welke kapitaalsoorten (Pierre Bourdieu sprak in dit verband over verschillende kapitaalsoorten, zoals sociaal, cultureel en symbolisch kapitaal) kunnen aangewend worden vanuit het authorising environment? Ook kan worden gedacht aan bereikbaarheid, vindbaarheid en zichtbaarheid van het Odensehuis in de lokale context én aansluiting met de dementieketen: hoe dragen actoren in het netwerk, denk aan gemeente, maar ook casemanagement en dementienetwerk, bij aan de doelen van het Odensehuis? Het derde aspect (operational capacity) is misschien wel het meest overzichtelijke in verband met het Odensehuis: welke middelen staan ons ter beschikking? Hierbij wordt gekeken naar interne aspecten. In het geval van het Odensehuis in Papendrecht gaat het om de ruimte (ter beschikking gesteld door de woningcorporatie), eigen bijdrage van de deelnemers, materialen en hulpbronnen. Duidelijk voelbaar is dat het Odensehuis als inloopvoorziening zoekt naar uitbreiding van de operationele capaciteit; er is een voortdurende zoektocht naar materialen, vrijwilligers, attenties enzovoorts.
Volgens Moore zijn public manager(s) nodig – in dit geval zou ik hier bestuur en management onder willen scharen – om de driehoek in balans te houden én ervoor te zorgen dat het geheel versterkt wordt. Het is de taak aan coördinatoren van Odensehuizen om aan restless valueseeking te doen: voortdurend aandacht vragen op allerlei podia voor de waarde van het Odensehuis en de betekenis van de activiteiten voor de doelgroep. Moore reikt daarbij twee suggesties aan: ‘Watch the public values’ (wat vindt men belangrijk) en ‘What is value to the public?’ (wat is de betekenis van het Odensehuis in brede zin?). Het heeft er alle schijn van dat de manier waarop in Papendrecht in en aan het Odensehuis wordt gewerkt, rechtdoet aan de kenmerken die Moore aanreikt. Men is altijd in beweging, het is er nimmer saai, er zijn voortdurend oude obstakels en nieuwe kansen (‘stilzitten is er niet bij’).
Op elkaar aangewezen
Vrijwel alle betrokkenen bij het Odensehuis geven aan dat de community waar zij deel van uitmaken aanvoelt als een familie. De wijze waarop deze community vormgegeven is en functioneert, vertoont sterke overeenkomsten met de augustijnse visie op communities. Augustinus hanteert een relationeel mensbeeld: mensen hebben elkaar nodig om het mens-zijn optimaal te beleven. Zonder gesprekspartner geen gesprek, in de ander zie ik iets van mezelf, we hebben elkaar nodig en kunnen elkaar ‘beter’ maken.
Een van Augustinus’ belangrijke inzichten is dat mensen radicaal gelijkwaardig zijn. Hoewel mensen in formele zin van elkaar verschillen, bijvoorbeeld door afkomst, opleidingsniveau of positie in de maatschappij, hebben mensen véél meer met elkaar gemeen dan ze op het eerste oog vermoeden: mensen zijn allen even feilbaar, kwetsbaar, eindig. We zijn lotgenoten in kwetsbaarheid. Deze gelijkwaardigheid maakt dat niemand zich boven een ander kan of hoeft te verheffen: ook ik vergis me af en toe, ik maak ook fouten, ik doe ook dingen waar ik later spijt van krijg. Het criterium is niet wel of geen dementie, maar of je bereid bent de ander te aanvaarden als gelijke en je op basis van gelijkwaardigheid en openheid het contact met de ander aan wilt gaan. ‘Als jij aanvaart wie ik ben voor jou, dan aanvaard ik wie jij bent voor mij,’ schrijft Augustinus. Deze gelijkwaardigheid wordt in het Odensehuis niet alleen beleefd door de mensen met dementie, maar ook door vrijwilligers en coördinatoren. In sommige Odensehuizen of inloopvoorzieningen wordt er voor gekozen om géén naambatches te dragen – in Papendrecht doen ze dit wel, om letterlijk vertrouwde gezichten te hebben.
Precies dit treffen we aan in het Odensehuis: hier worden mensen niet aangekeken of afgerekend op hun ziekte, maar juist aanvaard en uitgedaagd om wat ze nog wél kunnen in te zetten. ‘Je hoeft hier niet uit te leggen wat je hebt en ze begrijpen je hier direct. Op andere plekken is dat anders, daar heb ik het gevoel dat ik me moet verdedigen of ze begrijpen me niet.’ Volgens Augustinus floreren gemeenschappen naar mate men bereid is zich in te zetten voor collectieve aspecten. Het Odensehuis is een plek waar deelnemers, vrijwilligers en coördinator(en) zich inzetten voor het algemeen belang en welbevinden van de gemeenschap in brede zin – en dat algemene belang reikt verder dan alleen de deelnemers en hun naasten.
Een complexe omgeving…
Bolman & Deal (2017) hebben in navolging van McCaskey (1982) gewezen op het feit dat moderne organisaties te maken hebben met ambiguïteit. Organisaties zoals het Odensehuis functioneren in een dynamische, snel veranderende omgeving en hebben te maken met complexe uitdagingen. De onvoorspelbaarheid (‘geen dag is hier hetzelfde’) maakt dat er hoge eisen worden gesteld aan het management. Ambiguïteit wordt volgens deze auteurs door een aantal aspecten versterkt: het is bijvoorbeeld onvoldoende duidelijk wat het probleem is waar aan wordt gewerkt; er is onvoldoende zicht op wat er precies aan de hand is; er is een tekort aan middelen om doelen te realiseren; het is onduidelijk wie wat moet doen en het is moeilijk te bepalen of de organisatie slaagt in haar doelstellingen. Het laatste lijkt niet van toepassing: het (positieve) beoogde effect van het Odensehuis op deelnemers en hun naasten is evident (‘thuis had ik eigenlijk geen leven, hier bloei ik helemaal op’) en wordt door betrokkenen bevestigd. De businesscase toont dit positieve effect eveneens aan.
Zoomen we dieper in op de effecten, dan heeft het Odensehuis ongetwijfeld een positief effect op de kwaliteit van leven, maar of en in hoeverre die correleert met het afname van (huis)artsbezoek, voorkomen of uitstel van crises en/of opname in verpleeghuis, is onduidelijk – hoewel intuïtief aangevoeld wordt dat het Odensehuis hier wel degelijk een bijdrage aan levert. De bronnen van ambiguïteit, zoals net beschreven, zijn duidelijk in het Odensehuis aanwezig. Weliswaar is er in het Odensehuis in Papendrecht onderscheid tussen bestuur, coördinatie, vrijwillige inzet; toch lopen rollen en taken door elkaar en vindt de afstemming eerder lateraal in plaats van hiërarch plaats. Wat betreft probleemdefinitie en gekozen aanpak valt op dat in het beleidsplan wel helderheid wordt verschaft over aanleiding en probleemdefinitie, maar het Odensehuis blijkt met allerlei ‘grenswerk’ te maken te hebben. Onvermijdelijk krijgt het Odensehuis te maken met mantelzorgers, kinderen van deelnemers, maar ook buurtgenoten. Waar begint en eindigt de verantwoordelijkheid van coördinatoren en vrijwilligers? Als een deelnemer niet komt opdagen of niet wordt opgehaald, wiens verantwoordelijkheid is dat? Wie neemt regie? In de praktijk komt er veel bij de betrokken professionals en vrijwilligers terecht; in hun geval is er dan ook waarschijnlijk sprake van een hoge Public Service Motivation (PSM). Deze professionals worden vaak gedreven door een diepgewortelde wens om kwetsbare ouderen te helpen en een positieve impact op hun leven te hebben. PSM kan bijdragen aan hun veerkracht en doorzettingsvermogen, ondanks de emotionele en fysieke uitdagingen van het werk, door hun intrinsieke voldoening te vergroten wanneer zij de kwaliteit van leven van mensen met dementie verbeteren – ook als dit hun eigen tijd of inzet van eigen middelen kost. In het Odensehuis van Papendrecht wordt hier zowel op strategisch (in de bestuurskamer) als operationeel niveau (met vrijwilligers) over gesproken – waarbij opvalt dat dit niet alleen reactief plaatsvindt (wanneer een situatie zich heeft voorgedaan) maar ook proactief, om vooruit te denken (‘wat doen we als…’).
… vraagt om een responsieve aanpak
Het Odensehuis in Papendrecht is een dynamische en bloeiende praktijk; waarin de coördinator een cruciale rol speelt, in samenwerking met een actief bestuur (waar in dit geval deskundige mensen zitting in hebben met een groot netwerk in de dementiezorg en gemeenteland), met enthousiaste vrijwilligers (lees het interview met Rosa, zie onderaan de link). Het is een samenspel: samen geven bestuur, professionals en vrijwilligers vorm en inhoud aan de realisatie van het Odensehuis. Het Odensehuis wordt dan ook ervaren als een familie (‘de Odensefamilie’) waarin ieder een eigen rol en verantwoordelijkheid heeft; dat geldt óók voor deelnemers die betrokken zijn bij het gereedmaken van de lunch, aankleding van de ruimte, organisatie van activiteiten.
Lipsky hanteert de term street level bureaucracy als term voor beroepen in de publieke sector waarin professionals dagelijks in contact staan met inwoners (Lipsky, 2010). Zij dienen als bureaucrats een balans te vinden tussen het uitvoeren van formeel beleid en het afstemmen op individuele wensen en behoeften van burgers. In de interactie tussen street level bureaucrats en inwoners krijgt beleid vorm – bijvoorbeeld het beleid van overheidswege om mensen langer thuis te laten wonen of om mensen met dementie (meer) te laten meedoen. Op basis van eigen inzichten en kennis kunnen zij beslissingen nemen hoe zij het werk aanpakken; dit is volgens Lipsky typerend voor street level bureaucrats. Deze professionals balanceren tussen regels, regime, ruimte en relatie. Zij hebben een cruciale rol, namelijk tussen overheid, organisatie en inwoner. De ruimte die deze professionals hebben om afwegingen te maken en beleid gestalte te geven in de praktijk is door Lipsky geduid als discretionaire ruimte. Het is aan street level bureaucrats om dicht bij de mens en diens de leef- en denkwereld aan te sluiten. Het benutten van de discretionaire bevoegdheid is iets dat tot de kern van het werk in het Odensehuis behoort (‘je moet hier wel buiten de lijntjes kleuren’), ingegeven door het dynamische ziekteproces en de diversiteit van deelnemers en vrijwilligers.
De rol van de coördinator is cruciaal, zoals al eerder in Movisie-onderzoek is benadrukt. ‘De coördinator is een bruggenbouwer, die in de termen van boundary crossing ook wel een boundary spanner wordt genoemd,’ aldus lector Jolanda Tuinstra die op haar beurt voortborduurt op het werk van Akkerman & Bakker (2011). Citaat: ‘…op het grensvlak waar de perspectieven en ervaringen van deelnemers en organisaties elkaar ontmoeten en in de spanningen die daarbij optreden, daar bevindt zich de mogelijkheid om te leren. En ook dán komt de perspectivistische lenigheid om de hoek kijken, met afwisselend perspective making en perspective taking: (…) afwisselend je eigen perspectief in te brengen en dat te bevragen en daarop te reflecteren en óók nieuwsgierig te zijn naar andere perspectieven en die te verkennen. Daarvoor zijn ontmoetingen nodig. Deze manier van collectief leren leidt tot toekomstbehendige professionals.’ Deze perspectivistische lenigheid is terug te zien in de (invulling van de) rol van de coördinator. Het bruggenbouwen komt op allerlei manieren tot uitdrukking: tussen deelnemers en vrijwilligers, tussen bestuur en professionals, tussen gemeente en Odensehuis, tussen buurtgenoten en deelnemers enzovoorts. Dit stelt hoge eisen aan de coördinator die naast de operationele leiding over het Odensehuis ook oog moet hebben voor strategische vraagstukken, zoals structurele financiering, opleiden en toerusten van vrijwilligers (‘vanmiddag verwacht ik jullie bij de bespreking van het calamiteitenprotocol’), aanboren van nieuwe doelgroepen tot het samenwerken met professionals uit de dementieketen (‘het contact met de huisartsen is gelukkig goed’). Het vraagt kortom om responsiviteit, waarover Augustinus avant la lettre schreef: ‘… aan elke persoon moet gegeven worden wat hij of zij persoonlijk nodig heeft.’
Aan de slag!
Ben je betrokken bij een Odensehuis, wijkcentrum of andersoortige inloopvoorziening? Een aantal reflectievragen waar je mee aan de slag kunt. Neem gerust contact op – wij denken graag met je mee.
- Welke dynamiek speelt er rondom jouw praktijk? Hoe belemmert of benut je dit?
- Wat is de hoofddoelstelling van jouw initiatief/aanpak? In hoeverre ben je hierop gefocust?
- Hoe komt ‘radicale gelijkwaardigheid’ in jouw praktijk tot uitdrukking?
- Hoe eenvoudig of complex is jouw uitvoeringspraktijk? Wat vraagt dit van leidinggevenden?
Inspiratie en meer
- De architectuur van alledaagse attentheid
- Een fijne dag voor thuiswonende mensen met dementie
- Website Odensehuizen
- Gezondheid - Tools voor sociale professionals
- Zorgstandaard Dementie 2020
- Inloophuis voor mensen met (beginnende) dementie
- Databank Effectieve sociale interventies
- Balanceren tussen rechtvaardigheid en barmhartigheid
- Wat is Boundary Spanning?
Literatuurlijst
- Akkerman, S. & Bakker, A. (2011). Boundary Crossing and Boundary Objects. Review of Educational Research, 81(2), 132–169. https://doi.org/10.3102/0034654311404435
- Augustinus (1982). Regel voor de gemeenschap. Vertaling en commentaar van T.J. van Bavel. Kampen: Kok.
- Augustinus (2010). Letters. Washington: The Catholic University of America Press.
- Bolman, L. G. & Deal, T. E. (2017). Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
- McCaskey, M.B. (1982). The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity. Marshfield, MA: Pitman.
- Lipsky, M. (2010). Street-Level Bureaucracy. Dilemmas of the Individual in Public Services (30th anniversary expanded edition), New York: Russell Sage Foundation.
- Moore, M. (1995). Creating Public Value: Strategic Management in Government. Cambridge MA: Harvard University Press
- Noordegraaf, M. (2015). Public management. Performance, professionalism, and politics. Basingstoke: Palgrave.
- Tuinstra, J. (2024). Sociale kwaliteit, stel je voor… NHL Stenden Hogeschool
