Heeft een zelfstandig team leiding nodig?

artikel - 8 april 2015

Heeft het sociaal werk nog sturende managers nodig? Vincent de Waal schetste in zijn lekenpraatje de noodzaak van teamleiders. Hij promoveerde onlangs op de innovatiekracht van het middenkader in het sociaal werk. Teamleiders maken het mogelijk dat teams volwaardig aan de slag gaan met de zo gewenste transformatie, volgens De Waal. In dit artikel wordt ook een ander gezichtspunt belicht.

Als professional kunnen we niet zonder teamleider, aldus De Waal. Kitty de Laat (directeur Vivaan) en Harry Vos (docent / zelfstandig consultant) stellen hier tegenover dat je feitelijk het zelforganiserend vermogen wilt vergroten van het team, juist in deze tijd.

Er wordt veel gezegd over wel of geen leiding geven aan professionals en het teveel denken vóór professionals in plaats van mét professionals. Als een logisch gevolg op het basisprincipe: niet denken vóór, maar met de burger. Hebben we dan nog wel een middenkader nodig?

Een moderne teamleider is onderdeel van het team en vergroot het zelforganiserend vermogen door meer coachend leiding te geven.

Het antwoord ligt ‘ergens in het midden’ waarschijnlijk. De Waal schetst de noodzaak van teamleiders voor een grotere speelruimte om – met hun teams – volwaardig aan de slag te gaan met de zo gewenste transformatie. De Laat en Vos kijken daar net wat anders tegenaan. Een moderne teamleider is onderdeel van het team en vergroot het zelforganiserend vermogen door meer coachend leiding te geven.

'Veel middenmanagers blijken hun werk echter teveel te zien als ‘een opdracht van boven’ en hebben te weinig handvatten zelf in die dynamiek van veranderend werk hun koers te vinden', aldus De Waal. De Laat en Vos herkennen in deze opvatting van leiding geven vooral de klassieke functie: sturen en controleren. Professionals voeren uit wat hun leidinggevende ze opdraagt zoals het van bovenaf wordt voorgeschreven, er is weinig informatie beschikbaar om zelf beslissingen te kunnen nemen. Daar zit natuurlijk geen zichzelf organiserend team op te wachten.

In een veranderende organisatie bepaalt een team met een hoge mate van zelfstandigheid hoe ze bepaalde functies en rollen verdelen. Een manager krijgt vooral een coachende en verbindende rol. En dat is nodig in een tijd van innovatie en transitie. Het team krijgt veel ruimte om te leren (van elkaar) en ook fouten te maken; de leidinggevende, waar nodig, stimuleert, coacht, inspireert. Een valkuil kan het bewaken van de helderheid over de kaders en de regels zijn. Sociale professionals zijn het gewend te discussiëren over hun werk. Hierdoor kan een grijs gebied ontstaan. Een leidinggevende zou dan én de discussie open moeten houden, én de openheid en duidelijkheid bewaken.

Belangrijke boodschap

Het onderzoek van de Waal biedt inzichten die directies, middenkader en teams handvatten kunnen bieden voor verandering en nieuw leiderschap: ‘Het middenkader verdient meer speelruimte door invloed aan te wenden op basis van de eigen inzet, leiderschap, kennis en professionaliteit.’ Maar de nieuwe speelruimte hoort toch echt bij de teams te liggen, volgens De Laat en Vos. De Waals boodschap dient in hun optiek doorgegeven te worden aan moderne teamleiders én hun teams.

De Waal stelt dat veel directeuren dit inzicht niet op hun netvlies hebben. Ze staan te vaak te ver af van de concrete uitvoering om hierin ‘een voortrekkersrol te vervullen en bedenken vaak weinig passende oplossingen’. De Laat en Vos betogen dat wanneer je het goed doet in een organisatie, je ervoor zorgt dat er overal parallelle processen zijn, dat er congruentie is. Dat betekent dat ook van de bestuurder of directeur verwacht mag worden dat deze inspireert, ruimte biedt en aandacht heeft. Wanneer je op de juiste momenten leiderschap toont, zullen oplossingen als vanzelf oppoppen, bedacht door burgers, professionals of teams.

Belangrijke opgaven

De Laat en Vos stellen dat verantwoordelijkheid en zorg voor het maken van goede keuzes steeds lager te komt liggen, door of in directe samenspraak met burgers. Dat betekent dat zowel bestuur als middenkader steeds vaker geconfronteerd worden met twee belangrijke opgaven voor leiderschap:

  • de toetsing van de eigen praktijk aan het morele en politieke karakter van het werk.
  • het actief (mee) bouwen aan nieuwe verbanden en organisaties ten behoeve van co-creatie met burgers en in samenwerking met het bredere professionele veld actief bouwen aan nieuwe verbanden en organisaties.

Voor iedere professional (teamleider of niet) geldt:

  • wees bereid kritisch naar je eigen werk en (persoonlijk) leiderschap te kijken
  • zoek het zelforganiserend vermogen in je team
  • word onderdeel van je team
  • bewaak de grens tussen ‘loslaten’ en ‘sturen’ zorgvuldig en bezie regelmatig hoe die verandert

De daadkracht zit hem bij teamleiders niet in het eigen handelen, maar in het stimuleren van de daadkracht en verantwoordelijkheden van de professionals zelf.

Het originele artikel vindt u op de website vooranderen.nl

Reacties

Reageer op dit artikel

11 + 1 =
Los deze eenvoudige rekenoefening op en voer het resultaat in. Bijvoorbeeld: voor 1+3, voer 4 in.