Renate Richters weet nog goed wat ze dacht medio 2016, na haar aantreden als wethouder jeugd, zorg en welzijn: gaat lekker, alles loopt gesmeerd, volgens plan. Ze wist de ogen op zich gericht. Met grote ambitie had Eindhoven een vrij radicale herinrichting van het sociaal domein doorgevoerd. Al jaren voor de landelijke decentralisatie van taken (2015) had de gemeente er zelf toe besloten. Het welzijns- en maatschappelijk werk moest veel meer uitgaan van de inwoners, niet van het aanbod. Er moesten generalistische wijkteams komen die meedachten in de taal van de mensen, niet in hun eigen jargon en indicaties. Bovendien moest er meer zicht komen op wat hun activiteiten nu eigenlijk voor effect hadden.

WIJeindhoven

Ze waren er al mee begonnen, in twee wijken, toen er in 2015 nieuwe taken bij kwamen (uitbreiding Wmo, participatie en jeugdhulp) en het geheel stadsbreed moest worden ingevoerd. ‘Wat we al hadden ingezet werd de landingsbaan voor de decentralisaties,’ zegt Richters, die voor haar wethouderschap jarenlang raadslid en fractievoorzitter was van GroenLinks. Het hart van het sociale veld in Eindhoven werd de nieuwe, losstaande stichting WIJeindhoven, waar tien wijkteams met elk ongeveer veertig generalisten eerstelijns ondersteuning boden aan buurtbewoners.

Bijna failliet

De eerste maanden van haar wethouderschap verliepen dus voorspoedig. Dat veranderde eind 2016 toen financiële tussenrapportages de eerste tekorten lieten zien. Het ging om flinke bedragen, maar daarvoor waren er reserves aangelegd. Het probleem werd groter in het voorjaar van 2017. ‘Ik kreeg toen elke maand een rapport waaruit bleek dat er weer een paar miljoen was bijgekomen.’

Aan het eind van het jaar stond de teller voor het Eindhovense sociale domein op min 58 miljoen euro. ‘Gelukkig had de gemeente op andere terreinen wat meevallers. Maar dit was enorm.’ De transformatie dreigde de hele gemeente Eindhoven mee te slepen in een faillissement.

Te veel, te snel

Achteraf kun je concluderen dat Eindhoven een te grote verandering te snel heeft willen doorvoeren, zeggen Richters en haar strategisch adviseur Senna Swinkels. ‘Stichting WIJeindhoven ging in één jaar van 150 naar 400 medewerkers, afkomstig van vele kanten: welzijns- en tweedelijns zorgorganisaties, de gemeente, maar ook sectoren buiten het sociaal domein’, aldus Swinkels. ‘En al die taken die ze op hun bordje kregen, die ook nog eens anders moesten uitgevoerd dan voorheen.’

De generalisten kregen erg veel op hun bordje en konden vaak niet de hulp bieden die volgens hen nodig was. Met als gevolg dat inwoners werden doorverwezen naar (relatief dure) tweedelijns (zorg)organisaties.

Door de nieuwe manier van inkopen en aanbesteden, telde Eindhoven in korte tijd ook nog eens ruim 300 tweedelijns (zorg)organisaties die met elkaar concurreerden op een nieuwe markt. Richters: ‘Daar ging een wervende kracht vanuit. Sommige organisaties voor beschermd wonen, maakten zelfs reclame: kom bij ons!’

Swinkels: ‘Dus terwijl onze visie was gebaseerd op een generalistische eerstelijnsorganisatie die zoveel mogelijk zou normaliseren, kwamen veel inwoners juist terecht bij tweedelijnsorganisaties.’

Straffe eisen

Die nieuwe brede coalitie van VVD, CDA, PvdA en GroenLinks die in 2018 aantrad, was eensgezind: er moest stevig worden ingegrepen, zonder dat de oorspronkelijke visie en stichting WIJeindhoven met het badwater zouden worden weggegooid. Er kwamen budgetplafonds, het aantal zorgaanbieders werd teruggebracht en WIJeindhoven kreeg een minimum aantal inwoners dat ze moest bedienen. De straffe eisen brachten de financiële rust terug. ‘We hadden in 2019 zelfs een klein overschot op het sociale domein,’ zegt Richters.

Brainport

Het betekende wel dat alle energie en aandacht de voorbije jaren intern waren gericht. Het afgelopen jaar is dat voorzichtig veranderd en in 2020 moet de blik weer helemaal naar buiten. Want dat is wat de gemeente Eindhoven nadrukkelijk van plan is: samenwerking aangaan met andere partijen.

Het lonkende voorbeeld daarbij is Brainport Eindhoven, een samenwerkingsverband van bedrijven, overheden en onderwijsinstellingen, dat de regio op de kaart zette als gebied van high tech en maakindustrie. Het ontstond nadat in de jaren ‘90 Philips reorganiseerde, truckbouwer DAF en andere industriële bedrijven failliet gingen, en talloze mensen in Eindhoven en omgeving hun baan verloren. Brainport gaf de regio een nieuwe economische toekomst.

Unusual suspects

‘We beogen iets soortgelijks voor het sociale domein,’ zegt Swinkels. ‘Maar we zien de potentiële coalities breder. We gaan graag het verbond aan met voor de hand liggende partijen als maatschappelijke basisinstellingen en tweedelijnszorgorganisaties, maar ook met inwoners, kennisinstellingen, bedrijven en bijvoorbeeld designers.’ Richters: ‘We zoeken de usual suspects, maar ook de unusual suspects. Samenwerken met andere partijen is een voorwaarde voor sociale innovatie. We kunnen het als gemeente niet alleen.’

Trends als startpunt

Samen met een collega bracht Swinkels nauwgezet de trends en ontwikkelingen in kaart die Eindhoven in de nabije toekomst zullen raken: vergrijzing, oplopende zorgkosten, trek naar de stad, groeiende diversiteit van de bevolking, toename van hoogbetaalde en laagbetaalde banen (maar afname van het ‘midden’) en een groeiende ongelijkheid. Deze cijfermatige toekomstvisie gebruikt ze als startpunt voor het gesprek met alle partijen.

Een belangrijk gremium dat ze noemt is Impact 040, een in 2017 opgerichte vereniging van gemeente, maatschappelijke instellingen, de TU/een bedrijven als Rabobank, Philips, Van der Valk en consultants- en advocatenkantoren. ‘We staan aan het begin van hopelijk veel moois’, zegt Swinkels. ‘Het gesprek is nu losgebarsten. Het gaat uiteindelijk om het bereiken van resultaten voor inwoners.’

Momentum

Volgens Swinkels en Richters is er momentum om het bedrijfsleven te betrekken bij lokale maatschappelijke opgaven. Swinkels: ‘Er is veel economische groei en ik bespeur bij bedrijven een drang om de oude, maatschappelijke rol van Philips nieuw leven in te blazen. Ze voelen zich verantwoordelijk voor vraagstukken als armoede en schulden. Samen zoeken we naar de wijze waarop ze zich kunnen inzetten.’

Richters: ‘Ze hebben natuurlijk ook een belang. Voor een aantrekkelijk economisch klimaat is een goed functionerende sociale omgeving nodig. Als je expats wilt aantrekken, heb je wel goede scholen nodig, goede zorg, leefbare buurten.’

Designers

Behalve met bedrijven en kennisinstellingen als de Technische Universiteit en Fontys Hogescholen zoekt de gemeente het contact met designers, van oudsher sterk vertegenwoordigd in Eindhoven. In de stad huist de vermaarde Design Academy Eindhoven. Ook de TU/e kent een afdeling industrial design.

‘Wij hebben zelf designers in dienst en werken ook graag met hen samen, bijvoorbeeld bij  het vormgeven van een buurt’, zegt Richters. ‘Het gaat niet alleen om de inrichting van de openbare ruimte, maar ook om het ontwerpen van sociale processen: hoe breng je buurtbewoners met elkaar in contact? Designers denken op een andere manier, vliegen problemen anders aan. Vaak met minder vooroordelen dan gebruikelijk.’

Inzicht in resultaat

Nu Eindhoven grip heeft gekregen op de financiën en de trends en ontwikkelingen voor de nabije toekomst in kaart zijn gebracht, is de volgende stap: inzicht krijgen in het maatschappelijk resultaat van de bestedingen. Wat voor effect hebben de activiteiten in het sociaal domein? ‘Dat is waar de gemeenteraad, terecht, in toenemende mate om vraagt,’ zegt Richters.

Eindhoven heeft in samenwerking met het CBS een eigen datacentrum opgezet dat onderzoek doet naar gedrag en welvaren van de bevolking. Daaruit zijn allerlei conclusies te trekken, maar (nog) niet of bepaalde activiteiten een directe bijdrage leveren aan bijvoorbeeld afname van schulden, grotere sociale cohesie of een verbeterde leefbaarheid in een buurt. Doen ze wel het juiste, doe ze wat werkt?

Ruimte voor experiment

‘Wij moeten scherp voor ogen houden waar onze verantwoordelijkheid ligt,’ zegt Richters. ‘De gemeente stuurt op outcome, op maatschappelijk resultaat. De vakinhoudelijke kennis ligt bij de professionals van WIJeindhoven of bij een tweedelijnsorganisatie als GGzE. Zij moeten de juiste aanpakken of methodieken kiezen en ontwikkelen. Onze taak als gemeente: hen ruimte bieden om te experimenteren en leren.’

Wijeindhoven heeft een eigen academy waar generalisten kunnen worden geschoold in vaardigheden en vakinhoudelijke kennis. Deels gebaseerd op experimenten in Veldhoven is in Eindhoven Buurt in Bloei tot stand gekomen, gericht op het optimaal benutten van talenten van inwoners en het versterken van de sociale basis. En de stichting heeft samen met Movisie en de gemeente Utrecht een nieuw gespreks- en monitoringsinstrument ontwikkeld: Wat Telt.
Swinkels: ‘We onderhouden ook veel contacten met andere gemeenten, om te zien welke evidence based methodieken zij gebruiken. Je moet niet alles zelf willen uitvinden.’

Voorop lopen

‘We liepen voorop met onze grote ambities’, zegt Richters, het geheel evaluerend. ‘Vervolgens waren we koploper in de financiële tekorten en het openbaren van de problemen die daarachter lagen. En nu zijn we koploper in…’ Ja, in wat eigenlijk? Ze denkt even na. ‘In realistisch transformeren. En in samenwerkingen zoeken. Dat is onze voornaamste ambitie. Sociaal innoveren doe je als overheid niet alleen.’

Tekst: Marcel van Engelen en Radboud Engbersen