Hoe kom je tot outcomegerichte resultaatafspraken?
Vanuit het perspectief van gemeenten en sociaal werk
Veel gemeenten maken de omslag van sturen op output naar sturen op outcome. Hoe komen zij en aanbieders van sociaal werk tot resultaatafspraken die helpen de gestelde maatschappelijke doelen te realiseren? Waarover en hoe voer je het gesprek? En hoe zien die outcomegerichte resultaatafspraken tussen gemeenten en aanbieders eruit? Dit artikel beantwoordt deze vragen.
Wat zijn outcomegerichte resultaatafspraken?
Outcomegerichte resultaatafspraken in het sociaal domein zijn afspraken tussen gemeenten en maatschappelijke organisaties over te bereiken effecten bij inwoners. Sinds de invoering van de Wmo en de Jeugdwet worden gemeenten geacht te sturen op resultaat (zie art. 2.2, tweede lid, sub c Jeugdwet en art. 2.1.2., lid 6 Wmo over 'meetbare resultaten' en te hanteren 'outcomecriteria' ten aanzien van zorgaanbieders). Gemeenten en aanbieders van ondersteuning en zorg maken bijvoorbeeld afspraken over het versterken van grip op financiën en het voorkomen van schulden bij inwoners (outcome), aanvullend op afspraken over het aantal activiteiten en deelnemers (output). Er worden afspraken gemaakt over in te zetten activiteiten, en er wordt bekeken of en hoe die activiteiten naar verwachting zullen bijdragen aan het te behalen maatschappelijk resultaat. Als we ervoor willen zorgen dat inwoners met schulden meedoen in de samenleving, welke activiteiten ondersteunen dit resultaat dan? Ook worden steeds vaker meetbare outcomecriteria opgesteld om te achterhalen of de gewenste resultaten behaald worden. In afbeelding 1 zie je een voorbeeld uit Wageningen hoe de focus op outcome uitgewerkt is.
Figuur 1: Uitwerking WELSAAM: voorkomen van schulden en armoede
Waarom juist nu outcomegerichte resultaatafspraken maken?
Het opstellen van (subsidie)afspraken gericht op het behalen van maatschappelijke resultaten is actueler dan ooit. De financiële tekorten zijn groot, de maatschappelijke opgaven ook. In tijden van bezuinigingen is het nog meer van belang om het effect van activiteiten aan te tonen en de best passende activiteiten in te zetten. Om zo binnen de financiële mogelijkheden toch goede zorg en ondersteuning te (blijven) bieden.
Daarnaast groeit het besef dat maatschappelijke opgaven als armoede en eenzaamheid alleen aangepakt kunnen worden als partijen nauw samenwerken. Het systeem van subsidieverstrekking per instelling bevordert samenwerking niet. Dit systeem voorkomt niet de overlap in soortgelijke activiteiten van organisaties. Door de maatschappelijke vraagstukken centraal te stellen, worden dwarsverbanden en ook overlap tussen organisaties zichtbaar en werk je toe naar partnerschap in de aanpak van die vraagstukken.
Wie zijn er aan zet?
Bij de keuze van de maatschappelijke vraagstukken die centraal staan is de gemeenteraad in eerste instantie aan zet. Zij staat voor de taak om kaders op te stellen. Om tot goed passende kaders te komen is het van belang dat ambtenaren al bij het opstellen van die kaders betrokken zijn. Zo zijn in Amersfoort werkgroepen met beleidsambtenaren, onderzoekers en raadsleden geformeerd. In deze werkgroepen werden thema’s als opgroeien en langer thuis wonen besproken: welke overkoepelende doelen kunnen we formuleren, welke richting willen we op met dat thema en welke indicatoren geven ons daar inzicht in?
Het is aan de lokale bestuurders en beleidsambtenaren om de gestelde kaders invulling te geven. Zij bepalen – vaak in samenspraak met aanbieders van ondersteuning en zorg - welke activiteiten nodig zijn om de gestelde doelen waar te maken. Een belangrijke succesfactor is het gelijkwaardig partnerschap tussen gemeente en het maatschappelijk veld.
Hoe werken gemeenten en partners hier nu aan?
1. Volgens het Kwaliteitskompas: Kampen en Haarlem
Het Kwaliteitskompas sociaal domein helpt gemeenten, aanbieders en inwoners om samen maatschappelijke resultaten te formuleren. Vervolgens draagt het bij om te bepalen welke inzet nodig is om die resultaten te realiseren, te monitoren of de resultaten ook gehaald worden en tenslotte daarvan te leren en verbeteren. Het doorlopen van deze stappen legt de nadruk op de gewenste outcome, het wát (de gewenste effecten voor de inwoner of de lokale samenleving). Dit denkkader is in verschillende gemeenten gebruikt om tot outcomegerichte resultaatafspraken te komen. Iedere gemeente heeft weer haar eigen aanpak.
Kampen: gemeente en welzijn rond thema’s
In Kampen is het sociaal domein georganiseerd volgens vier thema’s: jong, werk, meedoen en vitaal. Voor elk thema is een ambitie geformuleerd, zijn specifieke doelgroepen uitgelicht en bijbehorende activiteiten opgesteld. Telkens door vertegenwoordigers van de gemeente en de welzijnsorganisaties De Kern en Welzijn Kampen. De opbouw van ambitie, uitgelichte doelgroepen en welke organisatie welke activiteiten uitvoert, is de basis van de subsidie-uitvraag. Deze manier van werken maakt duidelijk welke inzet van De Kern en Welzijn Kampen gewenst is en ook hoe de gemeente daar aanvullend op kan zijn. Om zo gezamenlijk naar het gewenste doel te werken. In dit artikel lees je de ervaringen van de gemeente en Welzijn Kampen en De Kern over het gebruik van het Kwaliteitskompas. Overigens zijn door noodzakelijke bezuinigingen inmiddels andere keuzes gemaakt, zie dit artikel.
Breda: alle aanbieders per thema
Ook de gemeente Breda heeft verschillende maatschappelijke thema’s opgesteld. Onderscheidend aan Kampen is dat de gemeente alle organisaties die waarde toevoegen op een thema heeft uitgenodigd. Dit zijn voornamelijk grotere organisaties die subsidie ontvangen, maar vrijwilligersorganisaties doen ook mee. De deelnemende organisaties stellen samen de doelen op die ze willen bereiken en wat het aanbod is dat daarbij past. De organisaties moeten hierbij aangeven hoe ze aanvullend zijn op elkaar en hoe ze vakmanschap vormgeven. Tevens moet opgenomen worden hoe ze hun doelen gaan monitoren, hoeveel mensen ze bereiken en wat de waardering is van inwoners. Lees meer over de gemeente Breda in dit artikel.
Haarlem: gebiedsgericht en Wat werkt-kennis
In Haarlem heeft de gemeente per gebied een gebiedsanalyse gemaakt op basis van beschikbare cijfers en gesprekken met sleutelfiguren en belangrijkste professionele partners. Hier komen doelen per gebied uit voort en worden prioriteiten gesteld. De subsidiepartners moeten in hun subsidieaanvraag activiteiten expliciet koppelen aan de gestelde doelen. En dit onderbouwen met ‘Wat werkt’-kennis. Vanaf 2022 wil de gemeente samenwerken met een beperkt aantal strategische allianties per gebied. Meer weten? De subsidiesystematiek van Haarlem is in dit artikel verder uitgelegd.
2. Via opdracht aan consortium: Alphen aan den Rijn en Wageningen
De gemeenten Alphen aan den Rijn en Wageningen werken ook vanuit thema’s naar outcomegerichte resultaatafspraken. Hier zet men echter in op één bundeling van partijen op alle thema’s.
Gemeente Alphen aan den Rijn schreef één opdracht uit voor alle Wmo-taken (individuele ondersteuning aan inwoners, groepsbegeleiding en dagbesteding voor volwassenen met een beperking). Acht zorg- en welzijnsorganisaties bundelden zich onder de naam Tom in de buurt. Vóór 2015 kregen de afzonderlijke zorg- en welzijnsorganisaties financiering voor hun afzonderlijke activiteiten. Dat betekende plat gezegd dat ze onderling concurreerden om klanten en geld. Meer cliënten en meer gemaakte uren betekenden meer budget. Deze ‘perverse prikkel’ is eruit gehaald, lees hierover meer in dit artikel. De gemeente beoordeelt het consortium nu op behaalde maatschappelijk resultaten. Tom in de Buurt krijgt jaarlijks een vast bedrag – een zogenaamde lumpsum van zeven miljoen euro – en moet zelf zorgen voor een optimale invulling van activiteiten. Het betekent dat het in ieders belang is om ‘te doen wat werkt’. En dat het aantrekkelijk is om te investeren in preventieve activiteiten, omdat het consortium daar zelf de vruchten van plukt, onder het mom van ‘welzijn voorkomt zorg’.
De gemeente Wageningen werkt ook vanuit thema’s naar outcomegerichte resultaatafspraken. Hier staat één consortium van uitvoerders voor de taak om op verschillende thema’s het gewenste resultaat te realiseren. Meer dan 3.000 inwoners, maatschappelijke partners en werkgevers dachten in Wageningen mee over de beoogde resultaten voor het sociaal domein. Dat leidde in 2017 tot het beleidskader ‘Samen Wageningen’ met 50 beoogde resultaten voor het sociaal domein. Het samenwerkingsverband WELSAAM voert dit beleidskader (gedeeltelijk) uit. WELSAAM stelde zich de vraag welke activiteiten bijdragen aan de beoogde resultaten? Om het werkbaar te maken werden de beoogde resultaten ingedeeld naar de vier categorieën van het beleidskader Samen Wageningen. Te weten: 1. Verbinden en ontmoeten, 2. Signaleren, informeren en uitwisselen, 3. Vraaggerichte hulp en ondersteuning, en 4. Meedoen en initiatieven. Per thema zijn ontwikkeltafels opgezet, waar samenwerking en innovatie werd besproken. Per activiteit in de categorieën is duidelijk aan welk resultaat ze bijdragen. Financiering is resultaatgericht, wat betekent dat WELSAAM rapporteert op realisatie van maatschappelijke doelen en klanteffecten.
3. Volgens het model Simons: Utrecht
Gemeente Utrecht stuurt volgens het Utrechts sturingsmodel, gebaseerd op een model van bestuurskundige Robert Simons. Zowel de 'harde' kant van cijfers, indicatoren en financiële kaders als de 'zachte' kant van visie, leidende principes en interactie zijn belangrijk en worden met elkaar in verband gebracht. In 2015 formuleerde gemeente Utrecht in co-creatie met partners in de stad en inwoners een aantal leidende principes voor het sociaal domein: a. normaliseren en uitgaan van de mogelijkheden, b. de cliënt/het gezin in het dagelijks leven vormt het uitgangspunt, c. de inhoud is leidend, niet het systeem en d. de veiligheid van kinderen vormt altijd de ondergrens. Deze principes zijn telkens weer de toetssteen voor keuzes en de aanpak in het sociaal domein. Binnen het programma ’Ondersteunen op maat’ in de begroting voor 2021 is een van de hoofddoelen dat iedereen kan meedoen en als inwoners het niet zelfstandig kunnen, krijgen zij daarbij de zorg en ondersteuning dichtbij en op maat. Aansluitend bij de Utrechtse manier van sturen en verantwoorden is er besloten om niet met prestatie- en effectindicatoren te werken. Inzicht wordt gegeven in drie basis indicatoren: bereik (in- en doorstroom van het aantal cliënten), beschikbaarheid (wachttijden en aantal wachtenden) en kwaliteit (met bijvoorbeeld cliëntervaringen). Belangrijk is dat de gemeente Utrecht samen met partners in de stad continu de ontwikkelingen volgt en duidt en de mogelijkheden bespreekt om de (toenemende) vraag binnen de financiële kaders goed op te vangen. Daarin spelen het gesprek, samenwerking en aansluiting bij en gebruik van het aanbod en de initiatieven in de sociale basis een grote rol. Lees in dit artikel meer over hoe gemeente Utrecht met het model Simons stuurt.
Welke lessen zijn te trekken?
Les 1: subsidiëren op thema’s of gebieden
Steeds meer gemeenten subsidiëren niet meer los per instelling, maar per maatschappelijk thema of gebied. Zo wordt overlap in soortgelijke activiteiten van organisaties tegengegaan en samenhang bevorderd. Door de subsidies te koppelen aan de beoogde maatschappelijke opgave worden dwarsverbanden zichtbaar en stuur je als gemeente op samenwerking. Het is van belang dat je als gemeente je verantwoording hier ook op aanpast. Vraag daarbij niet naar output, maar naar gerealiseerde doelen en klanteffecten.
Formuleer ambities precies en concreet
Les 2: concretiseren beoogde effecten
Outcomegerichte resultaatafspraken werken alleen als een gemeente en aanbieders dezelfde taal spreken. Precies en concreet formuleren van de ambities is hier het begin. Bedoel je als gemeente en uitvoering hetzelfde met een term, zoals de term ‘ontmoeten’? Ook is van belang dat je daarbij uitzoekt voor welke doelgroepen en in welke wijken of dorpen ontmoetingsfaciliteiten nodig zijn. Want dat geeft meer richting aan het wat en het hoe. Voor ouderen in de ene wijk zijn uiteraard andere activiteiten nodig dan voor jongeren in de andere wijk. Die concreetheid moet ook doorgevoerd zijn in de subsidieaanvraag, zodat aanbieders weten waar ze aan moeten voldoen.
Les 3: openheid over beschikbare financiën
In tijden van financiële tekorten en bezuinigingen komt de relatie tussen gemeente en sociaal werk vaak onder spanning te staan. Juist in die tijden is het van belang dat je als gemeente duidelijk bent over de beschikbare financiën: binnen welke kaders moeten de activiteiten plaatsvinden? Maar verlies dan niet de gezamenlijke opgave uit het oog. Schiet als gemeente niet automatisch in de controle-stand. Maak keuzes of prioriteer samen met uitvoeringsorganisaties en stel resultaatafspraken op vanuit de kennis van uitvoerende professionals. Zij weten als geen ander waar in organisatie van de uitvoering winst is te behalen.
Les 4: monitoren en verbeteren
Het opstellen van outcomegerichte resultaatafspraken tussen aanbieders en de gemeente is een eerste belangrijke stap. Hoe deze afspraken in de praktijk tot uiting komen is een tweede. Ervaringsverhalen van inwoners, budgetgegevens en andere monitorgegevens moeten gespiegeld worden aan de opgestelde doelen. Duid als accounthouder, beleidsambtenaar, zorgaanbieder en sociaal(wijk)team samen de opgehaalde informatie. Om zo te leren en bij te sturen en de gestelde outcomegerichte resultaatafspraken te halen.
