Ieder zijn eigen regie in een organisatie in zelfbeheer

‘Het is niet gek dat je hier als professional mee worstelt’
artikel - 22 oktober 2015
Ieder zijn eigen regie in een organisatie in zelfbeheer

De organisatie in zelfbeheer: een erfenis van de democratiseringsbeweging in de jaren ’60. Maar met de huidige ontwikkelingen richting participatiesamenleving zijn initiatieven als het Zorghotel Pitstop en Je Eigen Stek weer relevanter dan ooit. HvA docent-onderzoeker Elisa Passavanti volgde onder andere deze twee organisaties en onderzocht de rol van sociale professionals die hier werken. Een heikel punt is het bewaken van de eigen regie van deelnemers, ervaringswerkers en in bepaalde opzichten ook van de professional zelf. ‘Ik vind het belangrijk dat ondersteuners inzien dat het niet gek is dat ze hiermee worstelen. Het is ontzettend complex.’

Zelf werkte Passavanti in het verleden mee in verschillende cliëntgestuurde projecten en heeft ze veel professionals gecoacht. Ze is enthousiast over zelfbeheerde organisaties, omdat het een erg krachtgerichte vorm is: ‘Mensen die veel gekwetst en uitgesloten zijn, kunnen hier ontdekken dat ze er toe doen en dat ze erbij horen. Er is ruimte om te oefenen aan herstel, omdat je leert de regie over je eigen leven weer terug te nemen en je eigen normen weer te voelen.’ Maar het is ook ingewikkeld. En daarom is het advies van Passavanti aan de professionals: zoek stevige coaching en intervisie buiten de eigen organisatie. En vooral ook samen met de ervaringswerkers, zodat ze begeleid worden in hun gezamenlijke ontwikkelproces.  

Wat is een organisatie in zelfbeheer?
Een organisatie in zelfbeheer wordt draaiende gehouden door en voor deelnemers zelf. Het is over het algemeen een deelorganisatie van een zorg- of welzijnsinstelling, soms met een tijdelijke woonfunctie voor deelnemers. Organisaties in zelfbeheer komen bijvoorbeeld voor in de maatschappelijke opvang en ggz. Er zijn één of meer ondersteuners werkzaam, soms in samenwerking met een ervaringsdeskundige ondersteuner. Doel van het zelfbeheer is empowerment en regieversterking van de deelnemers.

De paradox van de eigen regie

In veel organisaties in zelfbeheer worden deelnemers die wat meer verantwoordelijkheid nemen na een tijdje gevraagd om ervaringswerker te worden. Zij vormen samen een kerngroep die verantwoordelijk is voor het dagelijks beheer en besluiten neemt namens het collectief. Waardevol, omdat de ervaringswerker veel kan bijdragen aan de empowerment van andere deelnemers, maar ook vaak een bron van spanningen. Passavanti: ‘Het is bijna paradoxaal. De ervaringswerker wordt steeds sterker en wint aan eigen regie en macht in het proces. Maar dit kan ten koste gaan van de regie van andere deelnemers uit de groep. Als ondersteuner wil je het zelfbeheer bewaken, want juist dat zelfbeheer (de collectieve verantwoordelijkheid) zorgt voor een versterking van de eigen regie van deelnemers.’

Ga het gesprek aan

Wat je als ondersteuner kunt doen, is bijvoorbeeld de overlegstructuur veranderen. Bespreek met de groep of het misschien nodig is om de kerngroep af te schaffen of anders in te richten. Zoiets werkt vooral bij kleinere organisaties. In grotere organisaties is het lastiger, omdat daar behoefte is aan een zekere ordening. Daarnaast is het belangrijk om het gesprek aan te gaan met de ervaringswerker. En zo hem of haar mee te nemen in de visie en doelstelling. ‘Je wilt de condities creëren waarin de ervaringswerker juist weer wat macht af kan geven. En hem of haar beïnvloeden zonder iets op te leggen.’

'Als professional ben je soms vriend, soms collega, tegenstander, hulpvrager of leerling.'

Een goede samenwerking tussen de professional en ervaringswerker is daarvoor essentieel. Passavanti’s onderzoek laat zien dat de rol van de professional in deze relatie erg wisselend van aard kan zijn: soms vriend, soms collega, soms tegenstander, soms aanjager en soms hulpvrager of leerling. Dit komt doordat de groepsdynamiek steeds wisselt en omdat de ervaringswerker tegelijkertijd met zijn eigen herstelproces bezig is en aan zijn ontwikkeling werkt. Het helpt als de professional zich soms kwetsbaar opstelt (‘jongens, ik weet het niet meer, hoe lossen we dit op?’) of soms de collega-rol benadrukt (‘we werken hier samen vanuit de waarde zelfbeheer’). Ook moet de ondersteuner soms tegen de groep – en ervaringswerker – ingaan als die bijvoorbeeld dreigt iemand uit te sluiten of kiest voor een aanpak met protocollen en procedures. Om tussen deze rollen te kunnen schakelen, moet een professional beschikken over een sterke persoonlijke identiteit.

Ervaringskennis in de kinderschoenen
Het valt Passavanti op dat het gebruik van ervaringskennis in veel zelfbeheerde organisaties nog in de kinderschoenen staat. Ze spreekt dan ook bewust van ervaringswerkers in plaats van ervaringsdeskundigen. Nu gaat het vaak nog om praktische vormen van delen van ervaring, zoals het vinden van de juiste weg richting instanties. Ook is er een gevoel van lotgenootschap (‘ik begrijp wat je bedoelt’). Maar Passavanti zou graag zien dat dit wat dieper gaat: het echt exploreren van de ervaringskennis. De professional kan hier aan bijdragen door zelf meer kwetsbaarheid te laten zien – en zo ervaringswerkers te verleiden hetzelfde te doen.

'Voor de moederorganisatie is de organisatie in zelfbeheer politiek correct en financieel gunstig, maar inhoudelijk loopt het nog wel eens spaak.'

Eigen regie van de professional

Ook voor de professional is het soms ingewikkeld om de eigen regie te houden. Hij of zij moet bescheiden zijn – de credits aan anderen laten – én stevig aanwezig zijn om het zelfbeheer te bewaken. Anders gezegd: de regie bij een ander laten, maar hem ook zelf nemen en de dialoog aangaan als het nodig is.

Daarnaast heeft de professional te maken met de belangen van de moederorganisatie. Vaak is de organisatie in zelfbeheer onderdeel van een grotere moederorganisatie en is de professional in dienst van deze organisatie. Passavanti vraagt zich af of dit wel de meest optimale vorm is: ‘Voor de grote zorgorganisatie is een organisatie in zelfbeheer op dit moment politiek correct en financieel gunstig. Maar inhoudelijk loopt het nog wel eens spaak: de moederorganisatie is aan het reorganiseren, er komen nieuwe managers, alles moet in systemen passen en er moeten allerlei lijstjes ingevuld worden. Dat staat haaks op wat de organisatie in zelfbeheer nodig heeft. Bij Je Eigen Stek is de ondersteuner nu in dienst van Eropaf en niet van de moederorganisatie en die ervaart veel meer vrijheid.’ 

'Je moet de organisatie ter discussie stellen. Anders wordt ze statisch en gaat ze steeds meer lijken op de zorgorganisaties waar ze zich juist tegen afzet.’

Organisatie in zelfbeheer: stel het altijd ter discussie

Volgens Elisa Passavanti heeft een organisatie in zelfbeheer er baat bij als ieder jaar het wiel weer opnieuw uitgevonden wordt. De organisatie móet ter discussie staan. ‘Deelnemers moeten samen kunnen bepalen en zelf de structuren ter discussie stellen. Bijvoorbeeld de kerngroep afschaffen, vergaderingen in een andere ruimte houden of de regels aanpassen. Zo kan iedereen steeds opnieuw betrokken raken – en blijven – bij het opbouwen van zelfbeheer. Als je dit niet doet, worden de organisaties statisch en gaan ze steeds meer lijken op de zorgorganisaties – met hun (machts-)structuren en systemen – waar ze zich juist tegen afzetten.’

Lees hieronder de Masterthesis van Elisa Passavanti. Meer over dit onderwerp is te vinden op de website Krachtwerk on Tour

DownloadsTypeGrootte
Samenwerken-in-zelfbeheerpdf1.72 MB

Reacties

Reageer op dit artikel

6 + 9 =
Los deze eenvoudige rekenoefening op en voer het resultaat in. Bijvoorbeeld: voor 1+3, voer 4 in.