Keuzes maken in tijden van schaarste

15 december 2020

De budgetten in het sociaal domein staan onder druk. Dat gemeenten keuzes moeten maken staat wel vast. Maar hoe maak je die met behoud van de sociale kwaliteit? Hanneke Mateman van Movisie en Katja Moesker van de gemeente Ooststellingwerf weten wel raad met dit vraagstuk.

Gemeenten laten zich bij het maken van lastige keuzes vaak leiden door de portemonnee. Hanneke Mateman, senior onderzoeker bij Movisie, ziet dat vaker dan haar lief is. ‘Het is heel begrijpelijk om in de reflex van de quick wins te schieten. Veel gemeenten kiezen er voor om te snijden in de sociale basis, omdat daar geen wettelijke verplichting geldt.’

Pas op de plaats

Maar daarmee wordt de preventieve waarde van de sociale basis ontkend, en het is dus ook een twijfelachtige keuze met het oog op de betaalbaarheid op de lange termijn. Mateman bepleit daarom een pas op de plaats om eerst goed te kijken naar de drie basisregels bij het maken van keuzes. ‘De eerste is dat de keuze past bij de gedeelde ambitie van politiek én maatschappelijke partners.’

Schoolvoorbeeld

Een schoolvoorbeeld van een gemeente die ambities formuleert in samenspraak met gemeenteraad, aanbieders én inwoners, is het Friese Ooststellingwerf. ‘En dat gaat heus niet zonder gesteggel’, weet programmamanager samenleving Katja Moesker maar al te goed. ‘Maar juist door samen te kiezen, word je samen eigenaar. We hebben als gemeente steeds gezegd: “We komen niet ophalen. We komen samenwerken. We gaan samen bepalen wat we gaan doen.”’

De ambities dien je te vertalen naar passende activiteiten

Bijdrage aan kwaliteit

De tweede basisregel is dat je kiest wat er toe doet, zegt Mateman. ‘Dus dat de keuze die je maakt daadwerkelijk bijdraagt aan kwaliteit van leven van de inwoners.’ De ambities dien je dus te vertalen naar passende activiteiten, plus indicatoren die laten zien dat de inwoners er ook echt beter van worden. In Ooststellingwerf was dat een uitgebreide exercitie, die leidde tot outcomegerichte afspraken met de grootste welzijnsorganisatie. Moesker: ‘Het was geen eenvoudige opgave. Sterker: het was a hell of a job. Maar we hebben het wel voor elkaar gekregen. We hebben met alle partners bekeken: wat kun jij doen om de beoogde effecten dichterbij te brengen?’

Hulp bij vertaalslag

Het kwaliteitskompas kan bij de vertaling van ambities naar activiteiten een enorme steun zijn, weet Mateman. ‘In de bovenste laag is de gemeente aan zet. In de middelste laag zijn de uitvoerende maatschappelijke partners in de lead. Leidende principes als bijvoorbeeld “preventief werken”, “ruimte voor de professional” en “minder bureaucratie” vormen de linking pin tussen beide lagen: ze helpen het “wat” te vertalen naar het “hoe”.’ In de recent verschenen handreiking lees je hoe je een set van leidende principes formuleert en hoe je er zinvol mee kunt werken.

Doen wat werkt

De derde basisregel die Mateman noemt bij het maken van keuzes is dat je doet wat werkt. ‘Dat betekent ook dat je stopt met doen wat niet werkt. Vaak worden op de automatische piloot aanpakken gekozen zonder dat ze kritisch bekeken worden op de werkbaarheid.’ De onderzoekster wijst op de Doen wat werkt-dossiers, waarmee Movisie kennis deelt die kan helpen bij de check. Moesker beaamt: ‘Het kan erg helpen als iemand van een onafhankelijke externe partij uitlegt waarom bepaalde aanpakken wel of juist niet werken.’

Lappendeken van dorpen

Moesker schetst de gemeente Ooststellingwerf met in totaal zo’n 25.000 inwoners als een lappendeken van uiteenlopende dorpen en dat dwingt tot kiezen. ‘In het ene dorp is meer initiatief dan in het andere, we beseffen en accepteren dat we niet in elk dorp hetzelfde kunnen doen.’ Het plaatje is verder niet erg rooskleurig, met een grote vraag naar jeugdhulp en relatief veel inwoners die te kampen hebben met overerfde armoede. En met een forse druk op het Wmo-budget door de sterke vergrijzing en hoge vervoerskosten door de uitgestrektheid.

Op basis van kennis

Keuzes maken op basis van kennis, dus doen wat werkt, helpt om de verschillende organisaties met overlappend aanbod samen te laten kijken naar wat echt nodig is. Moesker noemt het voorbeeld van ondersteuning op financieel gebied. ‘Minimaal drie aanbieders bieden nu nog lichte ondersteuning door vrijwilligers. Uit de verkenning onder de inwoners blijkt ook behoefte aan een vraagbaak waar ze eventueel anoniem terecht kunnen. Die is er in onze gemeente nog niet, dus we kunnen dan samen met de aanbieders kijken wie dat het beste kan gaan doen.’ Ook de beleidsambtenaren dragen bij aan deze sfeer van samenwerking, door meer faciliterend te worden. Bijvoorbeeld door monitorgegevens als kennisinput te leveren.  

Aanbieders hoeven elkaar niet als concurrent te zien

Geen bezuinigingen

Zeer helpend in het gehele keuzeproces is ook dat het niet gekoppeld is aan bezuinigingen, benadrukt Moesker. Aanbieders hoeven elkaar dus niet als concurrent te zien. Maar dat er momenteel niet bezuinigd wordt, betekent niet dat er geen schaarste is in Ooststellingwerf. ‘De aanbieders weten dat we bepaalde dingen op termijn niet meer gaan doen, als het niet bijdraagt aan één van de beoogde maatschappelijke effecten.’ Maar, voegt ze er direct aan toe: ‘Als dit betekent dat we afscheid moeten nemen of moeten korten bij een aanbieder, dan doen we dat in redelijkheid en in een tempo dat haalbaar is.’

Gemeenteraad aan zet

Behalve de drie basisregels die Mateman noemt, vallen in het verhaal van Ooststellingwerf ook de zorgvuldigheid in de omgang met de gemeenteraad en de communicatie op. ‘We hebben de raadsleden vanaf het begin betrokken’, vertelt Moesker. ‘Bij bijeenkomsten met inwoners om te verkennen wat nodig is, hebben we ze steeds uitgenodigd. Als toehoorder, dat hebben we er nadrukkelijk bij gezegd. En daar hebben ze gehoor aan gegeven. Daardoor weten ze hoe de vijftien beoogde effecten die we op basis van de input van inwoners hebben geformuleerd, tot stand gekomen zijn. Dat maakte het makkelijker voor de raad om er een klap op te geven.’

Duidelijke eigen rol

En, ook heel belangrijk: de gemeenteraad kreeg een duidelijke eigen rol bij het maken van keuzes, vertelt Moesker. ‘De vijftien effecten zijn vertaald in zo’n vijftig indicatoren. Bij elke doel heeft de gemeenteraad de gewenste rol van de gemeente gekozen.’ Dat varieerde op de schaal van eigenaarschap: van loslaten als ene uiterste, via faciliteren en stimuleren tot intensief regisseren als andere uiterste. Dit valt ook te lezen in de gemeentelijke visie.

Doordachte communicatie

‘Om de gemeenteraad betrokken te houden hebben we de raadsleden tijdens het proces elke maand bijgepraat’, vertelt Moesker over de communicatie. ‘Dat hoefde niet altijd lang te duren, maar was wel heel nuttig.’ Ook de communicatie naar de inwoners gebeurt op een doordachte manier. ‘We willen niet zozeer in hoog over taal vertellen wat we doen. We willen het vooral vertellen met voorbeelden uit de praktijk.’ Ze noemt als treffende illustratie daarbij tot slot de indicator “dementievriendelijke gemeente”. ‘We vertellen daarbij het verhaal van de eigenaar van de bouwmarkt, die zijn medewerkers een training heeft aangeboden over hoe ze prettig met mensen met dementie kunnen omgaan.’

Tekst: Tea Keijl