‘Samen de Toegang’ is de naam van het project dat in 2025 is opgestart. Een verbeterproces dat de komende jaren zal doorlopen, want de gemeente ziet leren en verbeteren als een continu proces. Aanjager Janice van Nieuwenhuizen vertelt: ‘Veel stond al wel goed, maar was erg gericht op zorgvuldigheid en beheersing.’ Haar collega Ferry Dijkstra, adviseur dienstverlening, die het proces begeleidt, vult aan: ‘Als je de zaken in de afzonderlijke teams en de organisatie op orde hebt, dan wil dat nog niet zeggen dat je een goede toegang tot het sociaal domein hebt. Dat levert misschien zorgvuldigheid en beheersing van het proces op, maar niet altijd goed aansluitende ondersteuning voor inwoners.’ 

Duidelijke koers

Door flexibele samenwerking intern en ook extern komt er nu meer samenhang in de ondersteuning. Zo verbetert de klantbeleving, aldus Dijkstra. ‘We groeien door van een spreekwoordelijke zes naar een acht.’ Dijkstra en Van Nieuwenhuizen hebben het kwaliteits-verbetertraject samen met de medewerkers ingezet. Het gaat daarbij niet om een reorganisatie, benadrukt Dijkstra: ‘Verbetering ga je niet bereiken met een organisatiestructuurverandering, maar heeft alles te maken met een duidelijke koers, bewustwording daarvan in alle lagen van de organisatie en de mentaliteitsverandering op alle niveaus die daaruit volgt.’

'We groeien door van een spreekwoordelijke zes naar een acht'

Niet alleen een loket

Om de mentaliteitsverandering die zich bij de medewerkers en teamleiders manifesteerde goed te kunnen begrijpen, is het nodig om te weten dat de toegang tot ondersteuning in het sociaal domein belegd is binnen twee clusters: het algemene Klant Contact Centrum (KCC) en Uitvoering Sociaal Domein (USD). ‘Daar werken in totaal een kleine honderd mensen’, legt Van Nieuwenhuizen uit. ‘Een groot deel daarvan is onderdeel van de toegang. Maar veel medewerkers zelf zagen de toegang tot voor kort als een deur waar de inwoner doorheen moet, namelijk bij het sociaal loket, waar slechts een klein deel van de medewerkers werkt. Nu realiseren ze zich beter dat het niet één moment is, maar een proces waarin de inwoner verschillende fasen doorloopt: de oriëntatie, vraagverkenning, vraagverheldering, een plan maken en vervolgens de situatie van zorg en ondersteuning ontvangen, plus nazorg en evaluatie.’

Estafettestokje

Om de nieuwe benadering kracht bij te zetten, gebruiken ze in de hele toegang tegenwoordig het beeld van een estafettestokje, vertelt Van Nieuwenhuizen. ‘Dat staat voor de manier van samenwerken tussen de verschillende medewerkers en afdelingen in de achtereenvolgende fasen van het proces: niet loslaten voordat de ander het vastpakt, een dóórlopend proces. Het moment van overgeven is afhankelijk van het type vraag, de context en de expertise van de medewerker. Het is een flexibele samenwerking waarin we niet met elkaar hebben vastgesteld 'op welk punt' we het stokje doorgeven, maar 'hoe' we het stokje overdragen.’

Langer vasthouden

Het besef dat de medewerkers van het KCC en het USD allemaal onderdeel zijn van de toegang, maakt het vanzelfsprekender dat loketmedewerkers en klantmanagers samenwerken aan het gezamenlijke doel van een tevreden inwoner. Nieuwenhuizen haalt het beeld van het estafettestokje er weer bij: ‘Je laat dat pas los als een collega het goed vast heeft. Soms hou je het misschien langer vast dan je gewend was. Daar hoort de houding bij dat wat je doet niet altijd precies in een bepaald vakje hoeft te passen.’

Toegangsrol op schoollocaties

Dijkstra maakt dit concreet met een voorbeeld van de klantmanagers Jeugd, die tegenwoordig deels een toegangsrol gaan vervullen als ze op schoollocaties overleggen. ‘Zij zijn er in eerste instantie voor opvoedvraagstukken. Maar als zij in de contacten met school en ouders merken dat er sprake is van bijvoorbeeld schuldenproblematiek, dan verwijzen ze tegenwoordig niet alleen naar de gemeentelijke website om bijvoorbeeld bijzondere bijstand of bewindvoering aan te vragen, maar laten ze – uiteraard met toestemming – pas los als iemand daadwerkelijk contact heeft met een collega die daarbij kan helpen.’

'Een ander belangrijk element om de inwoner centraal te stellen is een vaste contactpersoon'

Vaste contactpersoon

Een ander belangrijk element om de inwoner centraal te stellen is een vaste contactpersoon, die met een brede blik de inwoner in alle fasen van de toegang bijstaat. Dat betekent niet dat deze vaste contactpersoon ook alles zelf moet doen. ‘Daarvoor zou je allemaal schapen met vijf poten nodig hebben’, stelt Dijkstra: ‘Maar dat is ook niet altijd nodig. Als iemand bijvoorbeeld opvoedondersteuning krijgt en ook een bijstandsuitkering aan gaat vragen, dan is het goed uit te leggen dat dat niet via een en dezelfde contactpersoon gaat.’ Voor de complexe casussen is er wél een vaste contactpersoon nodig, vult Van Nieuwenhuizen aan: ‘Als er meerdere vraagstukken spelen dan krijgen inwoners te maken met verschillende voorzieningen, regelingen en bijbehorende contactpersonen en hulpverleners. Dan werken we met een procesbegeleider die de hele klantreis meeloopt en zorgt dat de verschillende collega’s afstemmen, zodat er samenhang in de ondersteuning is.’ 

Dagelijks afstemmingsoverleg

In het verlengde daarvan is het afstemmingsoverleg een belangrijke praktische verandering die recent is ingezet, vertelt Van Nieuwenhuizen: ‘Elke dag is er een vast moment waarop klantmanagers werk en inkomen, Wmo en jeugd, schuldhulpverleners en procesbegeleiders kort bij elkaar komen.’ Het afstemmingsoverleg is er niet alleen voor de afstemming op casusniveau, maar ook om het werkproces continu te blijven verbeteren. Dat kan gaan om relatief kleine dingen, zoals een formulier dat niet praktisch werkt. ‘Maar het kan ook gaan om grotere zaken, die we uit gaan proberen in experimenten waar de medewerkers eigenaar van zijn’, vertelt Dijkstra. ‘Een van die experimenten heeft te maken met doen wat nodig is. Als er praktische zaken zijn waarbij medewerkers bij wijze van spreken binnen tien minuten mee kunnen helpen, dan doen ze dat gewoon, ook al past het niet binnen het takenpakket. Dit soort experimenten evalueren we in het afstemmingsoverleg.’ 

Van team naar proces

Tot slot noemt Dijkstra als belangrijke ontwikkeling dat de samenwerking in de verschillende fasen van de toegang niet alleen op uitvoerend niveau gebeurt, maar dat de teamleiders en de managers daaraan ook een essentiële bijdrage hebben geleverd. ‘Van teamdenken naar procesdenken’, noemt hij het. ‘Zij kunnen nu over losstaande teambelangen heen kijken en maken samen procesgerichte keuzes. Dat is echt een grote, knappe verandering. Dat dat steeds beter lukt, komt denk ik deels doordat we het lokale plaatje steeds hebben gekoppeld aan landelijke ontwikkelingen. Dat we de inwoner hier echt centraal stellen heeft bijvoorbeeld raakvlakken met de Participatiewet in Balans.’ Die hervorming brengt wetswijzigingen met zich mee waarin de menselijke maat meer ruimte krijgt, zoals de mogelijkheid om bijstand voor maximaal drie maanden met terugwerkende kracht toe te kennen. ‘Dat geeft de teammanager van werk en inkomen extra reden om mee te doen.’ 

'Van teamdenken naar procesdenken'

Kortere wachtlijsten

Van Nieuwenhuizen ziet bij sommige uitvoerende medewerkers dat zij nog te weinig zien wat de nieuwe werkwijze hen oplevert. ‘In de basis zijn ze allemaal echt wel om, ze hebben een sociale achtergrond. Maar ze hebben ook te maken met de werkdruk die er nu eenmaal elke dag is.’ Het zou helpen als de nieuwe werkwijze kortere wachtlijsten voor inwoners op zou leveren. Dijkstra: ‘Dat kantelpunt duurt misschien nog wel anderhalf tot twee jaar. Tot die tijd moeten wij samen met leidinggevenden de extra tijd die nodig is om gas terug te nemen voor een beter proces aan hen blijven uitleggen. Wij moeten daar het belang van blijven onderstrepen.’

Tekst: Tea Keijl