Ondernemend gedrag faciliteren en stimuleren

Deel 3 in de serie Welzijn Onderneemt!
artikel - 18 maart 2014
Afbeelding bij Ondernemend gedrag faciliteren en stimuleren

De welzijnssector kantelt en organisaties kantelen mee door te ondernemen. Alleen: versterking van ondernemerschap vergt een serieuze omslag. In bedrijfscultuur. In de opstelling van medewerkers. In de samenwerking met andere partijen en in het profileren van projecten en dus de organisatie zelf. Deze aanpak werkt, blijkt bij Radius in het Land van Cuijk en het Tilburgse ContourDeTwern.

Werken vanuit ondernemerschap in de maatschappelijke sector. Het is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Of lijkt dat maar zo? Stel dat uw (welzijns)organisatie meer marktgericht wil opereren, dan doet u er verstandig aan zich vooraf drie vragen te stellen. Een: hoe ontwikkel ik een ondernemende koers? Twee: hoe creëer ik hiervoor de juiste randvoorwaarden? En drie: hoe versterk ik ondernemend gedrag bij de medewerkers?

Ondernemende maatschappelijke organisatie

Een organisatie die sinds juli 2012 een nieuwe ondernemende koers heeft ingezet, is Radius, organisatie voor Welzijn in het Land van Cuijk. De welzijnsinstelling kiest bewust – zeker nu de maatschappij zich op een kantelpunt bevindt – voor een meer marktgerichte manier van werken. Daarmee wil het behalve de eigen organisatie vooral ook de positie van het welzijnswerk in de regio versterken en vernieuwen. Radius is – zoals het zelf aangeeft - niet alleen een maatschappelijke onderneming, maar eerder een ondernemende maatschappelijke organisatie. Een organisatie die zaken wil doen, die letterlijk in de buurt is. Een organisatie met een cultuur waarin medewerkers de ruimte krijgen om op een creatieve manier ideeën met elkaar en externen te delen. Om te experimenteren.

Continue dialoog

Volgens manager Mieke Vloet is de continue dialoog met zowel medewerkers als externe partijen dé spil waar het om draait bij ondernemend werken. Vanuit die visie zet Radius dan ook sociale wijkteams in om veranderingen in het sociale domein aan te pakken. En daarin spelen samenwerking en onderlinge afstemming een belangrijke rol. Samen met haar externe partners heeft Radius een aangescherpte gezamenlijke visie opgesteld, vanuit de gedachte deze in de komende jaren verder te ontwikkelen. Doel en voordeel van deze integrale afstemming is dat Radius en haar partners in het sociale domein vanuit hetzelfde denkkader werken.

Medewerkers betrekken

Het formuleren en inzetten van een nieuwe koers is één, maar roept meteen de vraag op: hoe dan? Hoe pakt een welzijnsinstelling als Radius dat aan; een ondernemende koers ontwikkelen? En op basis van welke randvoorwaarden? Allereerst door zoveel mogelijk medewerkers bij het gezamenlijke proces te betrekken. Het is niet alleen het management, maar alle medewerkers die het doen. Dat vergt discipline en coördinatie. Radius werkt volgens een implementatieplan en een strak tijdschema en met zogenaamde routekaarten waarin tussenresultaten concreet zijn benoemd. Ook zijn drie resultaatgroepen gevormd die zich buigen over een specifiek aspect van ondernemerschap, namelijk verbindingen leggen (intern en extern positioneren en organiseren), ondernemende cultuur (Radius wil zaken doen) en professionalisering (richting generalistisch en integraal werken). Maar Radius betrekt ook nadrukkelijk haar opdrachtgevers bij haar eigen veranderproces. Zo legt het samen met een beleidsambtenaar werkbezoeken af om te leren van collega- welzijnsorganisaties en andere gemeenten.

Die lerende houding komt terug in de keuze van Radius om ook gericht ondersteuning te vragen bij de invoering van deze nieuwe ondernemende beleidsvisie. Een ervaren (ex-)welzijnsdirecteur treedt op als klankbord en adviseur, de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) stelt kennis ter beschikking en medewerkers versterken hun competenties in een trainingstraject van Movisie. Ook het management is inmiddels getraind op 'hoe ondersteun ik de medewerker in zijn ontwikkeling' en er ligt een plan van Movisie om competentiemanagement te implementeren.

Wens tot samenwerking

Sinds de start van het implementatietraject is bij Radius het nodige veranderd. Op organisatieniveau zoekt de instelling concrete toenadering tot andere welzijn- en zorgaanbieders in omgeving en regio om het concurrentiegevoel plaats te laten maken voor de wens tot samenwerking. Ook zet Radius concrete lijnen uit bij potentiële opdrachtgevers/partners, waaronder het (lokale) bedrijfsleven, woningcorporaties en zorgverzekeraars. Zo heeft Radius bijvoorbeeld een slimme coalitie gesloten met woningcorporatie Mooiland. Beide organisaties houden de aanbestedingskalender goed in de gaten om ook in andere gemeenten voet aan de grond te krijgen. Verder houden Radius-medewerkers scherp in de gaten welke diensten ze in omliggende gemeenten aan de man/vrouw kunnen brengen en welke diensten meer ‘etalageruimte’ verdienen, gewoon ‘omdat ze goed zijn’. Deze aanpak werpt zijn vruchten af. Andere organisaties tonen interesse en maken graag gebruik van de opgedane kennis en ervaring van Radius.

De organisatie is niet bang om nee te verkopen

Radius is constant in gesprek met vijf gemeenten in het Land van Cuijk om transities, transformaties en veranderingen vanuit één visie aan te pakken. En Radius zet mensen/contacten uit het eigen netwerk in als ambassadeurs van haar projecten; een ideale manier om ook andere gemeenten en partijen enthousiast te maken. Ook nieuw is de zakelijke opstelling van Radius. De ondernemende organisatie is niet bang om ‘nee’ te verkopen als de kwaliteit van haar dienstverlening in het geding is.

Snel zaken doen

Op medewerkerniveau heeft Radius de nodige ‘ondernemende slagen’ gemaakt. Er is meer aandacht gekomen voor PR en het marketing- communicatiebeleid, zodat Radius-medewerkers zichzelf en hun organisatie op een bewustere manier kunnen profileren. Door de kwaliteit van dienstverlening explicieter te benoemen, is de naamsbekendheid bijvoorbeeld toegenomen. Radius investeert ook in faciliteiten voor haar medewerkers. Iedere medewerker kan beschikken over een tablet die toegang geeft tot het Radius-netwerk en ‘snel zaken kunnen doen’ met burgers en partners mogelijk maakt. Ook gebruikt een groeiend aantal medewerkers social media zoals Twitter, Facebook en LinkedIn. Dit om in beeld te blijven bij cq. vindbaar te zijn voor vaste partners en mogelijke andere interessante partijen. Verder whats-appen Radius-medewerkers met hun professionele partners en klanten om zaken snel af te stemmen of te regelen. Ook krijgen (uitvoerende) medewerkers hulp om de passie voor hun werk nog gerichter in te zetten. Zo laten ze via social media zien waarom ze doen wat ze doen.

Duidelijker profileren

Nu het raamwerk staat, is het zaak voor Radius om ondernemend gedrag van en in de organisatie te verankeren. Dit doet de organisatie onder meer door het functioneren van personeel anders in te steken en ondernemend werken van uitvoerende medewerkers te koppelen aan Wmo-competenties. Radius beseft dat het nog de nodige stappen moet zetten. Zo voert het gesprekken met nieuwe financieringspartijen, zoals zorgverzekeraars. Preventieve inzet betekent minder dure zorg en daar heeft een zorgverzekeraar ook belang bij. Ook heeft Radius een plan gemaakt waarmee het zich gerichter en actieve richting politiek (en de lobby die daarbij hoort) manifesteert. In verkiezingstijd wil Radius zich steeds duidelijk profileren, onder meer via het uitdelen van informatiepakketjes ter voorbereiding op politieke debatten en aanwezig zijn bij deze en andere bijeenkomsten. Hiermee wil het laten zien dat welzijn en ondernemen prima samen gaan.

Coachende functie

Net als Radius is ook de Tilburgse welzijnsorganisatie ContourDeTwern actief bezig ondernemend werken te stimuleren. Beide organisaties vertonen veel parallellen waar het om insteek en aanpak gaat. Zo speelt ook ContourDeTwern heel bewust in op veranderingen in de sector en op de noodzaak om het zorg- en welzijnsaanbod anders aan te pakken en te faciliteren. Zeker nu burgers zelf moeten ondernemen en steeds meer op hun eigen kracht worden aangesproken, wil ContourDeTwern niet achterblijven. Idee is dat sociaal werkers hun adviesrol langzaam inwisselen voor een meer coachende functie. Ze luisteren met een coachende houding naar wat nodig is. Laten klanten zelf nadenken en keuzes maken, zonder dingen zelf in te vullen. Voor de invoering van deze duidelijk andere manier van weken heeft ContourDeTwern onder meer gebruik gemaakt van de expertise van Movisie dat speciale train-de-trainer coachingtrajecten aanbiedt. Het traject geeft sociaal werkers praktische en concrete handvatten om binnen hun werkveld bijvoorbeeld bewonersinitiatieven te versterken en hun zelfredzaamheid te vergroten. Deelnemers aan het traject hebben het geleerde inmiddels intern ‘doorgegeven’ aan een aantal eigen collega’s.

Ondernemerschap toepassen

Ook sociaal werkers die eerder vooral huisbezoeken aflegden, worden uitgedaagd om creatiever en ondernemender te denken. Niet alleen denken ze in zorg- en welzijnsoplossingen, maar ze werken ook samen met vrijwilligers en lokale ondernemers. Mooi voorbeeld volgens Karlijn Verschuren van ContourDeTwern is een (bewoners)traject in Tilburg Noord. Bewoners ervoeren de ondernemende aanpak als plezierig en praktisch, mede omdat het hielp onderlinge samenwerking en uitwisseling te verbeteren. Tijdens het door ContourDeTwern op maat gemaakte traject vond steeds afstemming plaats om optimaal in te spelen op de behoeftes van de deelnemers. Met als voordeel dat de trainers/coaches alle ruimte kregen hun ondernemerschap toe te passen en door te geven.

Gezamenlijke basis

ContourDeTwern past haar nieuwe manier van werken ondertussen volop en vol overtuiging toe in de praktijk. Karlijn Verschuren benadrukt hierbij dat het belangrijk is om een gezamenlijke basis te leggen in het werken volgens Welzijn Nieuwe Stijl. Medewerkers vertonen graag ondernemend gedrag als ze begrijpen hoe de beleidsvisie in de praktijk uitpakt, kernwaarden helder zijn en er sprake is van een gezamenlijke mindset. Ook hierin lijken Radius en ContourDeTwern op elkaar. Beide organisaties sturen vanuit een duidelijke visie op de toekomst van het sociale werk, geven hun medewerkers de ruimte om ondernemend te werken, te experimenteren en nieuwe coalities aan te gaan. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die bepalen hoe ondernemend de organisatie in de praktijk werkt. Wat daarvoor nodig is? Kennis, kunde, lef én de wil om samen met andere partijen de uitdaging aan te gaan. Wie volgt?

En lees het E-magazine Sociaal & Ondernemend.

Reacties

Reageer op dit artikel

14 + 2 =
Los deze eenvoudige rekenoefening op en voer het resultaat in. Bijvoorbeeld: voor 1+3, voer 4 in.