Sociale wijkteams in actie - beslissen onder hoogspanning
Professionals in wijkteams zijn bij veel van hun besluiten afhankelijk van samenwerkingspartners. Dat kan een stevige tweedelijnsorganisatie zijn, zoals Veilig Thuis, of een losse groep actieve bewoners in de zogenoemde nuldelijn. Ideeën en belangen komen niet altijd overeen, mede onder invloed van wisselend landelijk en lokaal beleid waar de verschillende partijen zich op beroepen.
Dagelijks worstelen de professionals met de dilemma’s die daaruit voortvloeien. Sanneke Verweij (Movisie-expert) en Marcel Spierts (zelfstandig onderzoeker) deden onderzoek naar de besluitvorming door sociale professionals. In gesprek met Sanneke over ‘Beslissen onder hoogspanning’.
Wat was de aanleiding voor dit onderzoek?
‘In 2017 hebben we ook onderzoek gedaan naar besluitvorming door sociale professionals. Toen hebben we gekeken naar het proces van besluitvorming en welke factoren daarop van invloed zijn. We zagen al dat het krachtenveld waarin professionals werken complex is, maar we wilden meer weten over hoe die context precies doorwerkt in de besluitvorming. Denk aan beleid, organisatie en maatschappelijke omgeving. Professionals in sociale teams nemen elke dag veel beslissingen die ingrijpen op mensen, gezinnen en wijken. Hoe komen deze beslissingen tot stand? Als onderzoekers hebben we gekeken naar de aansluiting van sociale teams met andere partijen in de wijk. Door in te zoomen op de aansluiting wint dit onderzoek aan zeggingskracht. De schijnwerpers staan niet uitsluitend op de individuele professional in de teams, maar op het ingewikkeld veld waarin zij dagelijks moeten opereren. Belangrijk is ook dat we kijken naar besluitvorming zoals deze zich in de praktijk voordoet in plaats van hoe het zou moeten verlopen bijvoorbeeld gezien werkprocessen of besluitvormingsmodellen.’
Hoe is het onderzoek opgezet?
‘We hebben de relatie tussen individuele besluitvorming en de omgeving waarbinnen professionals werkzaam zijn onderzocht in twee sociale wijkteams die onderling sterk verschillen wat betreft hun focus. In Middelstad [geanonimiseerd, red.] hebben we gekeken naar het team dat de opdracht heeft collectief te werken. In Heideland concentreerde het onderzoek zich op de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Collectief werken brengt andere vragen met zich mee dan huiselijk geweld en kindermishandeling. En beiden hebben een compleet andere positie in de keten en daardoor ook andere samenwerkingspartners: van nuldelijn tot specialistische hulpverlening. Wat opvalt is dat ondanks de twee verschillende aandachtsgebieden, er veel overeenkomsten tussen de teams zijn op het vlak van besluitvorming.’
Marcel Spierts en Sanneke Verweij presenteerden hun onderzoek op de Dag van de Sociaal Werker op 26 augustus 2020
Welke inzichten deden jullie op in Middelstad, als het gaat om collectief werken?
‘Collectief werken was een nieuwe opdracht voor het wijkteam in Middelstad. In de teamoverleggen zagen we dat het gesprek daarover niet werd gevoerd. Wat betekent collectief werken voor ons als team, hoe kijken wij daar tegen aan en hoe willen we daar invulling aan geven? En: wat vraagt dit van ons qua vaardigheden? Dat het gesprek daarover niet of nauwelijks wordt gevoerd heeft met verschillende dingen te maken. Wijkteams bewegen zich in een dynamische context, die voortdurend in beweging is. Rust, tijd en afstand zijn belangrijk om te kijken naar wat je als team aan het doen bent. Laat het nu juist daaraan ontbreken. Dat betekent dat het anticiperen op ontwikkelingen uit de buitenwereld lastig is. De agenda van teamoverleg wordt snel bepaald door dingen die nodig zijn om de boel te laten draaien. Om die omslag te maken moet je tijd inruimen om je eigen visie en positie als team te bepalen. In Middelstad bestaat het team uit professionals uit verschillende disciplines, die verschillende achtergronden hebben en verschillende talen spreken.
Het komen tot een gedeelde visie en positie is dan nog meer een uitdaging; disciplines moeten overbrugd worden en een gemeenschappelijke taal ontwikkeld worden. Dat heb je niet in twee uur gedaan. Het aan de dag leggen van meer actorschap wordt verder bemoeilijkt doordat de wijkteamleden maar een beperkt aantal uren beschikbaar hebben voor hun werk in het team. Verder zijn veel professionals uit team Middelstad gewend individueel gerichte ondersteuning te bieden. Het is de vraag of je van hen kan verwachten dat zij kunnen inschatten wat er met een collectieve manier van handelen precies gevraagd wordt. Overigens is deze worsteling herkenbaar, het past in wat ik zie in onderzoek rond sociale (wijk)teams.’
In Heideland concentreerde het onderzoek zich op de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Hoe zag de besluitvorming van professionals hierbij eruit?
‘Professionals uit drie verschillende teams waren in Heideland met de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling bezig. In elk team hebben we casussen onder de loep genomen. We hebben professionals geïnterviewd en een analyse gemaakt. Vervolgens deze analyse in de teams besproken. Dat leverde nuttige informatie op over hoe de individuele besluitvorming samenhangt met het functioneren van het team. In Heideland schuiven de teamleden tijdens de teambijeenkomsten de positionering als belangrijk onderwerp naar voren. De professionals lopen er in hun dagelijks werk met gezinnen tegenaan dat het voor samenwerkingspartners onvoldoende duidelijk is wat de positie van het team precies is. De discussie spitst zich vooral toe op de tweedelijnsorganisatie voor jeugdbescherming en jeugdreclassering, die in beeld komt zodra de veiligheid in casussen in het geding is.
Deze samenwerking loopt in de ogen van de teamleden stroef. Er blijkt een diepere laag onder te zitten; het gevoel bestaat dat de tweedelijnsorganisatie boven het lokale team staat. De teamleden ervaren dat hun expertise en professionaliteit te weinig gezien en erkend wordt, namelijk hun kennis van het ‘gewone leven’ van de gezinnen. Dit positioneringsvraagstuk speelde een rol in de individuele casuïstiek en tijdens de teambijeenkomsten noemen professionals dat het belangrijk is om vanaf het begin van een casus in het contact met de tweedelijnsorganisatie verwachtingen over ieders rol in de samenwerking te verhelderen’.
‘Sociale wijkteams zijn geen kant en klare oplossing, maar een onderdeel van een complex krachtenspel. In dat krachtenspel ontbreekt het vaak juist aan dat wat nodig is voor besluitvorming, namelijk: tijd, rust en aandacht om beslissingen te wegen, te toetsen, toe te lichten en te grondvesten.’
Mariël van Pelt en Peter Rensen in het voorwoord van ‘Beslissen onder hoogspanning’
Sociale teams hebben niet alleen met hoge verwachtingen van de gemeente te maken, maar ook met hoge verwachtingen van burgers. Hoe verhouden deze verwachtingen zich tot elkaar?
‘Sociale teams functioneren in een dynamisch krachtenveld. Zij hebben te maken met de gemeente als opdrachtgever, beleid en regelgeving, samenwerkingspartners, hun eigen organisatie én met inwoners. Al deze partijen hebben – soms botsende - verwachtingen over het werk van de sociaal professional en het functioneren van het sociale (wijk)team. Zo gaat het gemeentelijke beleid uit van het bevorderen van de zelfredzaamheid van mensen en het inschakelen van het netwerk, zodat inwoners in staat worden hun problemen zoveel mogelijk zelf op te lossen. Samenwerkingspartners hadden verwachtingen die hier haaks op staan, namelijk dat het sociale (wijk)team de problemen wel oplost. En dit communiceerden ze ook zo naar inwoners, waardoor zij ook dat beeld kregen. Terwijl de professionals juist aan de lat staan om inwoners mee te krijgen in de omslag die decentralisaties betekent: meer aanspraak op de eigen kracht, het netwerk en de buurt en professionals in een meer faciliterende rol. Tussen deze verwachtingen moeten professionals laveren. Dit betekent continu zoeken naar een balans tussen niet te hoge verwachtingen wekken en tegelijkertijd proberen te voldoen aan de verwachtingen die er leven.'
Hoe kan je die verwachtingen bespreekbaar maken?
‘Het managen van deze verwachtingen is belangrijk. Sociale professionals worstelen met hoge verwachtingen vanuit beleid en praktijk. Zij zijn professionals die graag mensen willen helpen, ze zetten zich met hart en ziel in voor de inwoner. Echter, niet alles wat je wilt als professional kán ook. De professionals krijgen met verschillende soorten inwoners te maken, ook met inwoners met complexe sociale-psychologische problematiek, zoals ggz-problematiek, schulden of eenzaamheid. De taaiheid hiervan stelt grenzen aan de mogelijkheid zaken op te lossen: Daarom is belangrijk je af te vragen: wat is mijn taak, wat is realistisch? Het gaat hier ook om het omgaan met emoties van onmacht en het met afstand kunnen kijken naar je werk.
Over het algemeen zien we dat het uitspreken van verwachtingen onvoldoende gebeurt. Bijvoorbeeld in de samenwerking met vrijwilligers, er wordt snel vanuit gegaan dat de rolverdeling wel helder is. Maar in het onderzoek zagen we dat dit juist niet het geval is. Deze verwachtingen over rol en taakverdeling moet je uitspreken naar elkaar. Dat vereist ook dat je daar als team met elkaar over spreekt en positie in bepaalt: hoe werken wij samen met vrijwilligers, welke rol pakken wij in die samenwerking, en bij wie ligt de beslissingsbevoegdheid en de verantwoordelijkheid?’
Expliciteren van verwachtingen, citaat uit het rapport
‘Over het algemeen zijn professionals in de teams niet zo bezig met het expliciteren van verwachtingen en het zoeken naar een opstelling daartegenover. In Middelstad zagen we bijvoorbeeld dat een professional de verwachtingen van de gemeente dat de sociale teams tot minder geïndiceerde zorg zullen leiden, bestempelde als een ‘droomwereld’. Maar dit leidde er niet toe dat het uitgangspunt van de gemeente ter discussie werd gesteld. Ook in Heideland plaatsten professionals kanttekeningen bij de uitgangspunten van de transities, maar ook daar leidde dit niet tot ‘tegenspraak’ richting bijvoorbeeld de gemeente.’
Hoe gaan professionals daarmee om? In de publicatie spreken jullie over de pragmatische werkstijl versus de relationele werkstijl.
‘Klopt, wij onderscheiden de pragmatische (of praktische) werkstijl van de relationele werkstijl. Bij de relationele werkstijl wordt er gewerkt vanuit relaties tussen mensen. De verwachtingen zijn daarin onderdeel van het handelen. Maar het gesprek aangaan met inwoners in de wijk kan ingewikkeld zijn omdat je reacties van inwoners – en dus de effecten van je handelen - niet kunt voorspellen. Een meer praktische werkstijl – bijvoorbeeld een meldkaart met informatie waar inwoners terecht kunnen met hun vragen op verschillende terreinen - is in die zin eenvoudiger, maar de vraag is of het de onrust in de wijk vermindert? De praktische oplossing van de meldkaart is dan een poging om sneller gehoor te geven aan de verwachtingen en tegelijkertijd het gevoel te hebben toch nog een zinvolle bijdrage te leveren. Dit kan onder omstandigheden de beste strategie zijn, maar het risico bestaat dat de onderliggende oorzaken, bijvoorbeeld in de verhoudingen tussen mensen en de verwachtingen en beelden, ongemoeid blijven.’
In de publicatie beschrijven jullie dat reflectie van belang is. Wat vraagt dit van overheid en beleid?
‘We hebben gezien hoe de invloed van de omgeving, denk aan beleid, organisatie en overheid, sterker is dan de invloed van de professional op die omgeving. Meer evenwicht daarin is van belang voor de kwaliteit van ondersteuning aan inwoners. Meer evenwicht betekent dat professionals weloverwogen kunnen opereren, hun eigen professionals koers varen en de kernwaarden die bij het vak van de sociaal werker kunnen waarborgen. Professionals in sociale (wijk)teams kunnen pas goede besluiten nemen als hun organisatie en opdrachtgever het gesprek daarover faciliteert en ondersteunt. Zoals van Montfoort in zijn boek aangeeft vraagt het van organisaties en overheden dat ze een lerende praktijk voor professionals en hun team mogelijk maken. En dat leren en reflecteren geen overhead is, maar een vanzelfsprekend deel van het werk.’
