3 knelpunten in de implementatie van werken vanuit zelfregie

Budget, tijdsdruk en de vele veranderingen
artikel - 17 oktober 2014
3 knelpunten in de implementatie van werken vanuit zelfregie

Veel zorg- en welzijnsorganisaties zijn bezig met de omslag naar meer werken vanuit zelfregie. VU-studente Renée Lenders heeft voor haar masterthesis onderzocht hoe organisaties het werken vanuit zelfregie implementeren. Zij interviewde 14 stafleden, managers en uitvoerend professionals van drie organisaties. Wat was hun aanpak en welke ervaringen hebben ze ermee?

De organisaties zijn alledrie al langere tijd bezig met het implementeren van werken vanuit zelfregie. Voor de analyse zijn de acht stappen voor implementatieprocessen van Kotter (1995) gebruikt. Op basis hiervan benoemt Lenders drie knelpunten.

1. Een gevoel van urgentie creëren: zelfregie op de agenda

Uit de interviews blijkt dat er vooral een gevoel van urgentie is ontstaan door de ontwikkelingen in de Wmo, eisen vanuit gemeenten en door aankomende bezuinigingen. Daarnaast geven de respondenten aan dat het ook een trend in de maatschappij is: ze zien dat cliënten meer te zeggen willen hebben. Zowel de managers als de medewerkers zijn op de hoogte van deze ontwikkelingen en hebben de veranderingen binnen hun organisatie daardoor als logisch ervaren.

2. Een groep samenstellen die de verandering in gang gaat zetten: wie doet wat?

In de drie bevraagde organisaties is de verandering begonnen bij de directeur en het bestuur. Zij hebben het management meegenomen en de managers hebben de professionals geïnformeerd.

‘Zo druipt het van boven naar beneden en dat is wel de goede manier denk ik. Je wilt eerst de teamleiders mee krijgen, want als jij als teamleider het al niet ziet zitten, wat verwacht je dan nog van je team? Je moet je mensen wel kunnen enthousiasmeren en je moet ook wel uit kunnen dragen waarom het belangrijk is.’

De daadwerkelijke verandering is in samenspraak met de professionals in gang gezet, in de vorm van een visiegroep of klankbordgroep. Aandachtspunt voor de implementatie is dat voor alle betrokkenen duidelijk is wat er moet gebeuren en wie wat doet.

3. Een visie opstellen

Bij alle drie de organisaties was werken vanuit zelfregie al opgenomen in de visie van de organisatie, voordat ze met de daadwerkelijke implementatie begonnen. Ze droegen deze visie ook al eerder uit. De toenemende nadruk op zelfregie zien ze als bevestiging dat ze op de juiste manier in het verlenen van zorg en hulp staan. Er is bij de start van het traject dan ook geen nieuwe visie opgesteld. Wel geven de managers en stafmedewerkers aan dat de visie is verscherpt en geconcretiseerd en dat er met betrekking tot zelfregie meer wordt vastgelegd. Dit gebeurt echter tijdens de implementatie of is uitkomst van het implementatieproces.

Zelfregie of zelfredzaamheid?
Uit de interviews blijkt dat onder zelfregie vaak ook zelfredzaamheid wordt verstaan. Er wordt bijvoorbeeld gesproken over het zo min mogelijk gebruik maken van professionele zorg en het inzetten van het eigen netwerk. Ook geven geïnterviewden aan dat het belangrijk is om uit te gaan van de wensen van de cliënt, de eigenlijke betekenis van zelfregie. De respondenten ervaren zelf ook dat er in de praktijk op verschillende manieren naar zelfregie gekeken wordt. Gemeenten hebben vaak een ander beeld dan de organisaties zelf en ook collega-organisaties denken er niet altijd hetzelfde over.
 

4. Deze visie communiceren: alle neuzen dezelfde kant op

Doordat zelfregie al in de visie van de organisaties was opgenomen, werd dit al langere tijd gecommuniceerd. Bijvoorbeeld op de website en in vacatures. De toenemende nadruk op zelfregie is volgens de managers ook breed gecommuniceerd. Dit is onder meer gedaan met ‘road shows’, magazines en kaderbrieven. Bij de drie organisaties bestond er geen verschil in visie tussen de stafleden, managers en professionals. Dit is belangrijk voor een succesvolle implementatie.
 
Positief communiceren
Verschillende geïnterviewden geven aan dat het belangrijk is werken vanuit zelfregie te introduceren vanuit het standpunt dat zelfregie bijdraagt aan het welzijn van cliënten en niet met bezuinigingen als reden. Op deze wijze zullen medewerkers, cliënten en andere organisaties positiever tegenover het werken vanuit zelfregie staan.

 

5. Het voor anderen mogelijk maken deze visie uit te dragen: aandacht voor overtuigingen en vaardigheden

Om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen is het belangrijk de professionals mee te krijgen in de verandering. Zij zijn namelijk degenen die de verandering uit moeten dragen en de cliënten moeten informeren.

‘Bij veel veranderprocessen is er veel aandacht voor de harde kant, bijvoorbeeld of je registratie op orde is. Maar juist die softe kant vind ik het belangrijkst: hoe neem je je team mee in al die veranderingen?’

De managers en stafleden geven aan dat zij de professionals vooral meenemen door ze te informeren, met ze in gesprek te gaan, individuele trajecten aan te bieden en trainingen te geven. De drie organisaties hebben één of meerdere trainingen bij Movisie afgenomen, gericht op zelfregie. Dit zijn de trainingen ‘de krachtige professional, tevreden cliënten’, ‘werken vanuit zelfregie’ en combinaties hiervan of op maat gemaakte trainingen. Hierin is zowel ingegaan op de theorie achter zelfregie als op verschillende vaardigheden en hulpmiddelen.

Wanneer het bij medewerkers na de trainingen niet is gelukt het werken vanuit zelfregie toe te passen zijn er individuele trajecten gestart. Ook in deze individuele trajecten is er aandacht voor attitude en vaardigheden. Aandachtspunt hierbij is dat de trajecten worden afgestemd op de reden van het niet vanuit zelfregie kunnen werken.

6. Korte termijn doelen opstellen en behalen

Binnen de organisaties zijn er plannen opgesteld met betrekking tot het implementeren van zelfregie. Deze plannen zijn niet binnen alle organisaties even concreet. Eén organisatie benoemt dat er doelen opgesteld worden in het jaarplan en dat een gedeelte van deze doelen over het verder implementeren van zelfregie gaan. Dit gaat over individuele doelen en algemene doelen die worden geëvalueerd in begeleidings- en beoordelingsgesprekken. Een andere organisatie geeft aan dat er naar aanleiding van een verstrekte subsidie nieuwe plannen en doelen zijn opgesteld.

7. Het verstevigen van verbeteringen en het in gang zetten van meer veranderingen: contact met collega's

De managers en stafmedewerkers geven aan dat het contact met collega’s als meest waardevol worden gezien als het gaat om het verder implementeren van zelfregie. Deze contacten vinden plaats tijdens de werkoverleggen en cliëntbesprekingen en worden over het algemeen vormgegeven met een agenda waarin ook zelfregie is opgenomen. De professionals geven elkaar tips over het invullen van werken vanuit zelfregie en het aanpakken van moeilijke situaties. Verschillende managers hebben een cursus of workshop gevolgd over het vormgeven van intervisiemomenten.

8. Het institutionaliseren van nieuwe benaderingen en methoden

Na de introductie van het werken vanuit zelfregie is het belangrijk om ervoor te zorgen dat het beklijft.

‘We zijn in-company getraind door Movisie (...), daar zijn resultaten uitgekomen die ook zijn weg moeten vinden binnen de organisatie. Dat moet je bekrachtigen en dat moet je continueren. Je kunt wel iets inzetten, maar je moet dan ook zorgen dat het beklijft.’

In alledrie de organisaties is de verslaglegging aangepast en is zelfregie opgenomen in de dossiers. Hierdoor wordt de professional begeleid in het vastleggen van zelfregie en herinnerd aan het werken vanuit zelfregie.

Ondanks dat er geen concrete eisen worden gesteld door overheden op dit punt, vindt een deel van de verantwoording van de organisaties plaats op basis van zelfregie. Hiervoor worden meetinstrumenten zoals de zelfstandigheidsmatrix gebruikt, er worden inhoudelijke verslagen verspreid binnen de gemeenten en er zijn wethouders op bezoek geweest bij de organisaties.

Drie knelpunten

Uit de interviews komen drie knelpunten naar voren:

  1. Vaak is niet van te voren bekend hoeveel geld er beschikbaar wordt gesteld door gemeenten en welke eisen aan de subsidies worden gesteld. Geïnterviewden geven aan dat het daardoor moeilijk is om hier bezetting op af te stemmen en nieuwe projecten op te starten.
  2. De veelheid aan veranderingen in beleid en de snelheid waarmee deze veranderingen plaatsvinden. De veranderingen moeten een plek krijgen binnen de organisatie en dit kost tijd. Werkers moeten nieuwe vaardigheden aanleren en ook cliënten moeten wennen aan de nieuwe situatie.

    ‘Decennia lang zijn we een verzorgingsstaat geweest en is dat wat waar mensen zich nu op beroepen. Dan kun je zeggen dat het zo nooit is bedoeld’, maar mensen vinden dat ze recht hebben op bepaalde zaken. Dat idee is gegroeid in de loop van de tijd en dat hebben we zelf in de hand gewerkt. Ik denk dat het beroep doen op eigen kracht en zelfredzaamheid van mensen ook niet iets is wat we van vandaag of morgen kunnen verlangen. Ook dat moet groeien.’

  3. Tijdsdruk. De geïnterviewden geven aan dat het werken vanuit zelfregie in eerste instantie vaak meer tijd kost. De verwachting van de respondenten is wel dat werken vanuit zelfregie op de langere termijn tijd oplevert, omdat cliënten en de mensen in hun netwerk meer zullen gaan doen. De managers geven aan dat vooral wanneer de werkdruk hoog is professionals geneigd zijn om handelingen snel even over te nemen van de cliënten.

Movisie biedt verschillende trainingen (ook incompany) op het gebied van zelfregie, waaronder de train-de-trainer werken vanuit zelfregie.  

 

Reacties

Reageer op dit artikel

3 + 14 =
Los deze eenvoudige rekenoefening op en voer het resultaat in. Bijvoorbeeld: voor 1+3, voer 4 in.